Manager interculturali

Riccardo - neo CEO presso una multinazionale europea in un paese del Sudest Asiatico - ha dovuto gestire una delle riunioni più complesse dal suo insediamento nella consociata. Si trattava di una riunione trimestrale e doveva comunicare ai suoi diretti collaboratori, principalmente funzionari locali, che i risultati dell’azienda non erano in linea con le attese.

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Integratori energizzanti per le aziende

Perché in azienda si sono moltiplicati i ruoli destinati a svolgere attività di integrazione trasversale? Come deve essere un Integrator? A quali requisiti dovrebbe rispondere questa tipologia di ruoli in azienda? Perché è così difficile specificarne il profilo in una scheda di ruolo? Dovremmo forse affermare che il succeso di un buon Integrator è affidato alla capacità interpretativa del soggetto? Oppure non è altro che una “povera vittima”, immolata al sacrificio, con ben pochi poteri per poter affermare con efficacia una missione impossibile?

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Engagement analysis

Misurare l’engagement all’interno di un’organizzazione significa valutare la qualità della vita lavorativa dei collaboratori. L'engagement è quella condizione di coinvolgimento attivo nella vita dell’organizzazione che determina un effort aggiuntivo, e attiva responsabilità e autoregolazione per conseguire più efficientemente ed efficacemente gli obiettivi assegnati.

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Il governo della digital transformation. Il caso di un ente previdenziale

Laddove il gap digitale diviene una sfida, la capacità di governo del processo di digitalizzazione all’interno delle singole organizzazioni è riconosciuto come fattore chiave di successo, e le competenze digitali del personale IT una condizione imprescindibile. Servirebbero scelte strategiche coraggiose da parte del management per potenziare le capacità di governo, realizzazione e gestione delle soluzioni digitali, sia sul piano tecnologico sia su quello organizzativo.

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Trattenere i collaboratori chiave

Il vecchio approccio sui sistemi di fidelizzazione dei dipendenti è presto detto: distribuire incentivi finanziari sui senior executive, sui performer eccellenti o su altri “uomini chiave”. Questo denaro è raramente ben speso al fine di “trattenere” i migliori, in quanto molti dei percettori di quelle somme sarebbero rimasti comunque in azienda, e altri hanno preoccupazioni che il denaro da solo non potrà risolvere.

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Start-up e modelli di innovazione industriale

Gli studi sui modelli di innovazione industriale evidenziano come le caratteristiche cambino con lo stadio evolutivo in cui si trova l’impresa: dallo stato nascente e technology-based, sino alla maturità del business dove ci si concentra su volumi ed economie di scala. Abernathy e Utterback riconoscono in proposito tre interessanti modelli: il modello fluido (tipico della start-up), quello intermedio, e lo specifico, riferito all’impresa matura.

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Aspettando la ripresa, lavoriamo sul valore

Da molti anni ormai aspettiamo la ripresa; annunciata e sperata, poi rinviata; sempre con revisione al ribasso. Lo 0,1% del PIL è diventato la misura dell’illusione. Ma ormai dovremo tutti essere convinti che la ripresa non ci sarà; la crisi, strutturale e non congiunturale, ci consegna un mondo economico e sociale, almeno dalle nostre parti, che non sarà più come prima.

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