Quei corpi (disciplinari) inviolabili

Un problema emergente è il disallineamento tra la storica separazione disciplinare, tipica del mondo accademico, rispetto alla sempre più pressante esigenza di soluzioni multi-disciplinari, sia nel business, sia nell'amministrazione della cosa pubblica. Rispetto alla profonda ma forzata separatezza tra cultura umanistica e scienze, che ci proviene dal medioevo, si presenta sempre più ai giorni nostri la necessità di una forte integrazione, tale da sfidare l'integrità di qualsiasi corpo disciplinare sinora consolidatosi.

Quanta matematica c'è nella musica, quanta psicologia nei fenomeni economici, quanta creatività nel web design o nell'engineering? Pensiamo al contributo delle scienze statistiche per la definizione delle politiche sociali, ma anche al contributo che potrebbe venire dalle arti nel fornire spunti utili per il social housing o per migliorare i processi formativi?
E' recente la notizia che la CIA, per esempio, per far fronte alle nuove sfide su diverse aree critiche come la lotta al terrorismo, sta creando molteplici gruppi interdisciplinari focalizzati su diversi temi, rendendoli responsabili dei risultati. Su un diverso versante, Suttles ci racconta un esempio di benefica contaminazione culturale e disciplinare, quando analizza come i mezzi di informazione americani trattarono i due maggiori crolli del mercato azionario (1929 e 1987). Egli documenta come i media fecero, in tali occasioni, affidamento su esperti economisti. Nel 1929, solo il 2 per cento delle firme nei resoconti economici dei media (New York Times, e Chicago Tribune) erano professionalmente degli esperti. Nel 1987, le firme con cultura economica furono il 28 per cento del totale delle fonti. Per contro, nel 1929 il Congresso esprimeva una componente del 34 per cento con una competenza economica; mentre nel 1987 solo del 10 per cento. Nel corso di mezzo secolo, era cresciuto un nuovo linguaggio economico ed il giornalismo economico ne uscì fortemente arricchito. Ciò consentì ai media di descrivere il crollo del 1987 con un vocabolario più familiare, rendendo possibile ai lettori una maggiore comprensione dei fenomeni. Era nata la figura del giornalista economico.
Del tema della multi-disciplinarietà se ne discute molto anche tra gli studiosi di Public Management. Recentemente nel Regno Unito è stato analizzato il livello d'interazione tra i policy maker con il mondo della ricerca disciplinare, e come ciò ciò abbia contribuito a una migliore elaborazione delle politiche. Invece, in Svizzera uno studio ha affrontato il tema in una prospettiva leggermente più ampia in termini d'integrazione tra 'discipline' ai fini di una maggiore "razionalità" dei processi decisionali . E' stata condotta una serie d'interviste a funzionari pubblici e dirigenti politici ed è stata riscontrata un'ampia varietà di pratiche adottate nei processi decisionali. Ad esempio, in un Dipartimento di assistenza sociale è stato riscontrato un modello organizzativo che prevedeva la netta separazione delle unità professionali in enti specializzati. In questo caso, il manager ha scelto deliberatamente di tener separati gli specialisti dei diversi ambiti di competenza disciplinare, per proteggerli da qualsiasi contaminazione. Aveva paura che in un melting pot disciplinare, l'eccellenza degli specialisti sarebbe andata perduta. Quando è stato fatto rilevare che ciò non può che produrre conflitti tra le diverse comunità professionali all'interno dell'organizzazione, quel manager ha risposto: "E' così. E' proprio quello che vogliamo", intendendo - con questa affermazione - la convinzione che sia proprio il conflitto tra gli specialismi a migliorare la razionalità dei processi decisionali. Nel contempo, lo stesso studio fa emergere anche una diffusa realtà amministrativo-istituzionale in cui prevale la dominanza di uno specialismo disciplinare - spesso quello giuridico - su tutti gli altri.
Sia nel privato che nel pubblico sono numerose le esperienze di confronto multidisciplinare fondate sull'utilizzo di determinati protocolli e standard gestionali. Uno per tutti, l'EFQM – pratica aziendale per il miglioramento della qualità - che assurge a sorta di 'esperanto', e induce le diverse comunità aziendali a cooperare tra loro, producendo scambio, interazione, confronto interdisciplinare, apprendimento, innovazione e miglioramento continuo. Potremmo portare come esempio altri protocolli e standard gestionali fondati sulla cooperazione interdisciplinare, come il project management, il concurrent engineering, etc. La multidisciplinarietà implica che le diverse aree di competenza cooperino, piuttosto che lavorare a compartimenti stagni - come accade spesso – o addirittura in concorrenza tra di loro. Non è raro assistere a veti incrociati, confusione nei meccanismi cognitivi, rallentamento dei processi decisionali, assenza di chiare responsabilità nella ricerca della soluzione. Forse non sorprende, ma ognuno tende a seguire la propria scuola di pensiero o di approccio, in funzione del proprio percorso formativo e disciplinare, o di affiliazione a specifiche comunità professionali. Per assurdo, ci sono ambiti disciplinari al cui interno si contano molte scuole di pensiero e molteplici associazioni di riferimento. C. Brass e K. Newcomer in un loro recente articolo , hanno rilevato come nel campo della valutazione, si confrontino in US le tesi di ben quattro autorevoli associazioni professionali, con la conseguente tendenza di studiosi e professionisti ad alimentare una sorta di balcanizzazione tra i diversi approcci, senza rendersi disponibili al confronto e alla collaborazione.
Oltre alle pressioni sociali della comunità scientifica di appartenenza, vi sono anche le caratteristiche personali degli individui. Non è certo una particolare sorpresa scoprire che un esperto è portato a osservare i problemi da prospettive e con approcci a lui conosciuti, che lo inducono inevitabilmente a formulare soluzioni che fanno riferimento a quelle tecnicalità sulle quali ha specifica competenza. La frammentazione di un ambito disciplinare in "scuole" non è affatto sconosciuto come problema, anche in una scienza rigorosa come la matematica. Kaplan ricorda che "tutte loro hanno ragione; di sbagliato c'è quel che loro negano, non quello che affermano". Tutto ciò implica notevoli rischi per i processi decisionali, derivanti dalla riduzione della capacità di percezione della realtà, dal ritenere incongrue o non significative alcune informazioni (spesso attinenti ad altri ambiti disciplinari), o dal subire i "coni d'ombra" connessi agli automatismi che l'eccessiva sicurezza nella propria competenza di dominio porta con sé . L'eccessiva sicurezza nella propria competenza – dice Lewis - finisce per sfociare nel narcisismo.

Riferimenti

- Vedasi: http://www.washingtonpost.com/politics/federal_government/cia-director-announces-sweeping-reorganization-of-spy-agency/2015/03/06/92a3710a-c480-11e4-a188-8e4971d37a8d_story.html
- G. Suttles, W. M. Jacobs, Front Page Economics, Chicago Press, 2010
- C.R. Talbot, "Sir Humphrey and the professors: What does Whitehall want from academics? A survey of senior civil servants views on the accessibility and utility of academic research and expertis", University of Manchester , 2014, http://www.policy.manchester.ac.uk/resources/reports/
- Schedler, K. and A. Eicher, 'Multirational management in public administration', in K. Schedler and J. Rüegg-Stürm (eds), Multirational Management. Mastering Conflicting Demands in a Pluralistic Environment. Palgrave Macmillan, London, 2014
- Diesing, P., Reason in Society: Five Types of Decisions and Their Social Conditions, University of Illinois Press, Urbana, 1962; Thurmaier, K.M. and K.G. Willoughby , Policy and Politics in State Budgeting, M. E. Sharpe, Armonk, NY, 2001; Townley, B., Reason's Neglect: rationality and organizing. Oxford University Press, Oxford, 2008
- C. Brass e K.Newcomer, "Forging a Strategic and Comprehensive Approach to Evaluation Within Public and Nonprofit Organizations: Integrating Measurement and Analytics Within Evaluation" in Journal of Evaluation.
- A. Kaplan, The Conduct of Inquiry : Methodology for Behavioral Science, Paperback, 1998
- D. Alexander, J. Lewis, Making Public Policy Decisions: Expertise, skills and experience, Routledge, 2014