Il peso della responsabilità

La valutazione delle posizioni dovrebbe essere approfondita e ripensata per riconquistare una centralità in tutta la trama del rewarding e dell'impostazione delle politiche HR. A patto, però, che siano ripristinate prassi di eccellenza, non solo e non tanto nel presidio dello strumento in sé, ma del processo che lo accompagna, e delle sue correlazioni con gli strumenti del "paying for value", valutazione della performance, analisi delle competenze e del potenziale e articolazione delle famiglie professionali.

Riflettendo sui risultati dell'Indagine avviata da AIDP due anni fa e sulle esperienze di campo, è possibile tracciare una sorta di «best way» della valutazione delle posizioni, partendo dagli elementi comuni che caratterizzano le esperienze di successo e di insuccesso nell'applicazione di questo strumento nella vita delle aziende.
I casi di successo hanno visto il vertice aziendale sponsorizzare in modo determinato l'intervento di Valutazione delle Posizioni, interpretandola come una opportunità per valorizzare quelle persone che occupano ruoli critici per la realizzazione delle strategie aziendali. Un salto culturale che consente di correlare gli interventi premianti all'apprezzamento delle responsabilità connesse ai diversi ruoli, e non solo semplicisticamente ancorati al livello gerarchico. Di pari importanza le altre finalità dello strumento: la politica retributiva, la politica dell'inquadramento, le politiche della dirigenza, le politiche di sviluppo e anche valutazioni di tipo organizzativo utili per riconoscere sovrapposizioni o scoperture di aree di responsabilità.
La Valutazione delle Posizioni s'impernia su un documento Fig pesatura posizionifondamentale rappresentato dalla descrizione del ruolo e dei suoi contenuti organizzativi: la job description. La stesura di questo documento è stata una palestra fondamentale di «mestiere» all'interno delle Risorse Umane. La job description ha una sua morfologia standard molto consolidata :
- l'identificazione della posizione all'interno dell'organizzazione, con l'esplicitazione del livello di riporto e delle posizioni eventualmente coordinate;
- le dimensioni economiche sulle quali la posizione ha un impatto;
- lo scopo della posizione, ovvero la missione che giustifica il ruolo all'interno dell'organizzazione;
- le aree di responsabilità, ovvero le principali finalità organizzative della posizione;
- la descrizione dei livelli di autonomia che nella posizione possono essere esercitati;
- la chiarificazione delle complessità di contesto esterno e interno che perimetrano il ruolo organizzativo.
In situazioni di relativa stabilità organizzativa la fonte informativa può essere il titolare stesso della posizione. In situazioni di discontinuità e forte evoluzione organizzativa può invece essere la funzione Organizzazione che ridefinisce o progetta i nuovi ruoli funzionali allo sviluppo strategico.
Purtroppo in alcune aziende si utilizzano job description fortemente standardizzate/omologate che negano di fatto la specificità di quel ruolo in relazione alle strategie aziendali. Pensiamo ad esempio a un ruolo classico di acquisitore in due aziende molto diverse per condizioni strategiche e di business. In un caso il ruolo potrebbe essere orientato verso obiettivi di saving molto forti e di breve, e quindi focalizzato prevalentemente sul contenimento dei costi, con una accentuazione delle responsabilità di governo di tutte le condizioni economico-contrattuali nei confronti del fornitore. Nell'altra azienda ci si può trovare a operare in un business che richiede un ruolo di acquisitore capace di sviluppare fortemente la partnership con il fornitore nell'ottica del Total Cost Ownership. Se però le due job description del nostro acquisitore - nelle due diverse aziende - sono appiattite su di uno standard descrittivo, vuol dire che le Direzioni Risorse Umane non hanno fatto bene il loro mestiere. Appare evidente come il contenuto del job sia molto diverso nei due casi descritti, In un caso c'è un acquisitore che ha competenze prevalentemente normativo-contrattuali con scarsa conoscenza organizzativa. Nel secondo caso abbiamo un acquisitore che deve conoscere il processo produttivo e deve interagire con la produzione già in fase di ingegnerizzazione del prodotto. Ruoli e «pesi» molto diversi per ciascuna delle due posizioni.
Quando si arriva a dover Valutare le Posizioni, ci si imbatte in almeno due diversi Modelli: quelli "a ranking" e quelli "a punteggio". Nel primo caso si hanno modelli semplici, frutto di una pura classifica dei job, dal più importante al meno importante, che non offre eccessivi ancoraggi e che soprattutto può funzionare esclusivamente su piccole popolazioni.
I modelli "a punteggio" sono di gran lunga quelli più diffusi. Hanno alla base un insieme di fattori di classificazione, a loro volta eventualmente articolati in sottofattori. I metodi a punteggio hanno dei meccanismi di correlazione fra fattori che canalizzano parzialmente le valutazioni, quali per esempio:
- la distanza fra la valutazione del capo e quella dei suoi collaboratori: esiste una distanza percentuale canonica che differenzia le valutazioni lungo la linea gerarchica;
- la correlazione fra le valutazioni di alcuni fattori e il profilo del job: tipicamente i fattori che misurano la responsabilità o l'accountability sono più alti nelle posizioni manageriali di linea; i fattori che misurano l'innovazione e il problem solving sono in genere più alti per le posizioni della Ricerca e Sviluppo.
L'instabilità dei contesti economici fa sì che le imprese cambino molto velocemente le loro strategie, e conseguentemente la struttura dei loro assetti organizzativi. Si accorpano funzioni, si creano nuove Business Unit, mutano anche le configurazioni delle strutture di staff, si esternalizzano interi segmenti d'azienda e conseguentemente si creano anche ruoli che consentono di integrare le attività esternalizzate nel business dell'azienda. Ne deriva che le valutazioni delle posizioni devono essere dinamiche e sono necessari meccanismi di manutenzione sistematica di queste. Se cambiano i ruoli, devono essere modificate anche le valutazioni e quindi devono essere attivati i Comitati che consentano la nuova pesatura.
Il Comitato di Valutazione è il luogo «organizzativo» nel quale si formalizzano le valutazioni delle posizioni. In essi spesso è presente anche un consulente terzo e indipendente, che ha prevalentemente la responsabilità di rendere comprensibile il cambiamento sotteso dal metodo: l'importanza delle posizioni non dipende più dal livello di riporto gerarchico, né da eventuali titoli organizzativi, ma dalla responsabilità attribuita alle posizioni organizzative. È questo un salto culturale ben più importante della mera tecnica, sulla cui corretta esplicitazione e comprensione da parte dell'azienda si gioca tutto il successo della Valutazione delle Posizioni. Dovrebbe essere attivato un confronto dialettico, in cui le posizioni sono confrontate di là dagli orgogli di bandiera, sulla base del metodo che va ad apprezzare proprio il contenuto di responsabilità.
Nel tempo si è assistito al downgrading dei Comitati per la Valutazione delle Posizioni. Probabilmente l'eccessiva onerosità di tempo e di energie richiesto dai Comitati e l'incapacità delle DRU nel farne comprendere l'importanza, hanno fatto che diminuisse l'interesse dei Vertici relegando il Comitato a un mero strumento tecnico.
Ormai molto spesso la Valutazione è in mano alla sola DRU e coinvolge solo marginalmente la Linea. Ciò impatta negativamente sull'accettazione delle Valutazioni e lo strumento, anziché essere di chiarezza, diviene mero strumento tecnico con il quale cercare di arginare le richieste delle Linee, con il rischio che la DRU si trovi a dover realizzare una continua negoziazione con le linee e che quindi l'utilizzo delle valutazioni rifletta gli equilibri nel "campo di forze".
Se il processo di valutazione ha una sponsorship forte del Vertice aziendale, se i singoli passaggi della valutazione sono stati implementati con coerenza e rigore, allora alla fine del processo l'azienda dovrebbe poter comunicare gli esiti della valutazione a tutta l'organizzazione. Quindi i capi dovrebbero conoscere la valutazione della propria posizione, quella dei propri collaboratori ma anche quella delle posizioni che non dipendono da loro.
Nella realtà delle aziende italiane non è così, perché in genere si ritiene che il comunicare la valutazione non dia eccessivo valore aggiunto nella vita aziendale di tutti i giorni, ma crei invece uno stato di conflitto latente che non è utile all'azienda.
Sicuramente ci vuole coerenza nei messaggi. Nella nostra esperienza professionale resta sempre il ricordo di un errore commesso negli anni Novanta da una grande azienda delle Partecipazioni Statali che, a fronte della realizzazione delle valutazioni delle posizioni dei propri dirigenti, decise di tenere "coperti" i risultati proprio per evitare conflittualità inutili all'interno dell'organizzazione. Al contempo però decise di implementare una politica dei benefit correlata alla classificazione delle posizioni; e poiché lo fece anche con il benefit per eccellenza, cioè l'auto aziendale, i dirigenti di quell'azienda appresero nel parcheggio le differenze delle valutazioni delle loro posizioni.
La Valutazione delle Posizioni è una leva di cambiamento forte; probabilmente va usata con gradualità. Se in aziende più mature e più abituate al confronto trasparente è possibile realizzare e diffondere sin da subito tutti gli aspetti della valutazione, in altri contesti è auspicabile una maggiore gradualità nell'introduzione della stessa. La Direzione del Personale ha un ruolo fondamentale nel comprendere il trade off fra diversi livelli di trasparenza e l'inutile conflittualità che si potrebbe generare nella propria organizzazione.

Riferimenti

- des Dorides C., Iacci P., I sistemi di valutazione del personale, Guerini Editore, 2013
- Costa G., Economia e direzione delle Risorse Umane, Utet, 2003

Tags: valutazione e sviluppo HR, Istituto per l'apprendimento collaborativo, Carlo des Dorides

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