Nella produzione di idee il seme dell'innovazione

Nei prossimi decenni la competizione fra aziende, o tra sistemi-paese, non si svolgerà più tanto sul piano della "produzione di materia", quanto su quella della "produzione di idee capaci di diventare materia di successo". L'accumulo di sapere aumenta la probabilità di avere buone idee; la maggiore probabilità di avere buone idee aumenta a sua volta la probabilità di sviluppare prodotti e servizi di successo.

Questa è una delle declinazioni della cosiddetta "economia della conoscenza". Da essa si potrebbe partire per dimostrare non solo che la "creatività" è sinonimo di produzione di idee che vedono nell'innovazione il risultato della loro trasformazione, ma che è anche il risultato di un appropriato contesto all'interno delle organizzazioni che diviene terreno fertile nel quale il seme dell'innovazione può germogliare. L'esempio proviene non dagli Stati Uniti o dalla Cina, di solito modelli a cui attingere, ma dalla meno blasonata Spagna e in particolare dalla Galizia. Il settore è quello della confezione e dell'abbigliamento di prezzo medio-basso, ritenuto da molti ormai maturo. Bassi margini di crescita unita alla competizione accesa, in primis quella cinese, farebbe supporre che la cosa più giusta, sia ormai «mungere la vacca», utilizzando i flussi di cassa per investire in altri settori.

Eppure la storia di Zara e Amancio Ortega, figlio di un ferroviere, ci dimostra il contrario. Ortega nacque nel 1936 e a 14 anni consegnava a domicilio i prodotti della camiceria Gala, una delle più rinomate di La Coruña. Presto si spostò alla merceria La Maja, dove già lavorava la sorella Josefa, e dove conoscerà la futura moglie Rosalía. Ortega osservò che molte potenziali clienti non potevano permettersi un certo tipo di vestaglia e si rese conto che, fondandosi su solide conoscenze e su un ciclo controllato in ogni dettaglio, era possibile produrre, distribuire e vendere un modello simile, a basso costo. Fu l'idea attorno alla quale Ortega costruì il suo successo. Il primo negozio aprì i battenti a La Coruña nel 1975. Zara oggi vanta 2000 negozi in 52 Paesi. Il punto cruciale della sua filosofia è lo stretto collegamento fra disegno, fabbricazione e vendita. Dall'idea di un nuovo articolo alla sua presenza sul punto vendita trascorrono dieci, quindici giorni; nessun competitore è lontanamente in grado di avvicinarsi a questa velocità di risposta. In tal modo Zara riesce a soddisfare ed anticipare i bisogni di un mercato in cui, le rituali presentazioni semestrali delle collezioni e il riassortimento stagionale dei negozi risultano ormai tardivi, offrendo articoli nuovi ogni settimana, in ogni parte del mondo. Con un time to market così breve il tradizionale advertising è impossibile, ma anche inutile visto che non serve fotografare il prodotto o presentarlo sulle riviste di moda, ma occorre invece raccogliere in tempo reale, attraverso un adeguato sistema informativo, le evoluzioni dei gusti dei consumatori per come si manifestano sul punto vendita. Servono stilisti capaci di fare 'cool hunting', capaci di scovare precocemente i trend e di tradurli rapidamente in scelta dei tessuti ed in disegno. Servono stabilimenti flessibili e logistica veloce. Gli investimenti sono realizzati, infatti, non solo in nuovi punti vendita, ma anche e sopratutto in logistica, in organizzazione, in tecnologie e quindi al miglioramento delle loro caratteristiche distintive: rapida risposta agli stimoli del mercato, brevissimi cicli di produzione, continuo rinnovo dell'assortimento e veloce rotazione sul punto vendita. Il caso Zara testimonia quanto sia importante un'innovazione continua, tesa allo sfruttamento delle opportunità derivante dall'interdipendenza dei mercati e in grado di generare vantaggi competitivi notevoli.

In quella che oggi è diventata una "economia della conoscenza", la capacità competitiva di un'impresa è funzione da un lato della creatività e della capacità di problem solving dei singoli individui, e dall'altro della capacità del contesto organizzativo e lavorativo dell'azienda di favorire la creatività dei singoli membri. Il raggiungimento di una buona capacità competitiva deve quindi essere per l'azienda uno degli obiettivi primari da raggiungere, poiché esso non solo è foriero di elevati vantaggi economici ma è anche uno degli elementi che può garantire la sopravvivenza a lungo termine dell'azienda stessa. Uno dei mezzi principali per raggiungere tale obiettivo è sicuramente la capacità dell'azienda di innovare e di rinnovarsi. Parlando di innovazione viene spontaneo pensare ad una azione o ad una serie di azioni di modifica. In effetti, consultando il dizionario Garzanti della lingua italiana, al termine "innovare" è associato il seguente significato: "v. tr. [io innòvo ecc.] mutare un sistema introducendo qualcosa di nuovo: innovare l'ordinamento scolastico; innovare un processo produttivo". Innovare quindi vuol dire modificare - introducendo uno o più nuovi fattori - un qualcosa composto da più elementi che interagiscono (ovvero l'azienda) secondo delle regole con lo scopo di raggiungere un obiettivo. L'innovazione non è quindi qualcosa di astratto ma un vero e proprio "processo di produzione di valore" interno all'azienda. Tuttavia ancora oggi è abbastanza inusuale vedere l'innovazione tra i processi di una value chain tradizionale, soprattutto perché è piuttosto recente la diffusione del concetto di innovazione come processo di miglioramento continuo.
La crescente esigenza di recupero e crescita della competitività delle aziende italiane, sia sui mercati nazionali che in quelli esteri, impone però la considerazione di aggiungere all'insieme dei processi di supporto, il processo "innovazione" alla cui base c'è il dovere da parte dell'azienda di saper cambiare, di sapersi adattare. Un pensiero flessibile, creativo, innovatore è, infatti, sempre più un elemento critico per il successo ed è determinante soprattutto in particolari settori dell'azienda quali il marketing, il management e il R&D, settori nei quali la conoscenza creativa o applicativa è un elemento importante per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

L'innovazione in azienda richiede però l'introduzione di determinati meccanismi organizzativi quali l'apertura alle nuove idee e il loro libero scambio, una pianificazione flessibile, una politica del personale basata sulla meritocrazia, una formazione adeguata a tutti i livelli, la chiarezza sugli obiettivi, un clima vitale e spirito di iniziativa a tutti i livelli. Negli ultimi dieci anni si sta assistendo ad un profondo cambiamento delle strutture organizzative aziendali. Si è passati infatti da strutture aziendali piramidali, centrate sulla gerarchia, a strutture aziendali orizzontali, basate sulla competenza, dove l'informazione fluisce liberamente e ed ogni livello organizzativo contribuisce con idee e sostegno. Si sviluppano proprio in virtù di questo cambiamento nuove modalità di lavoro che possono essere definite di "non routine" che convivono accanto alle modalità operative di alcuni altri settori aziendali (p.e. la produzione) che presentano marcati aspetti meccanicistici, procedurali e che per questo privilegiano un lavoro di routine. Le principali differenze tra queste due diverse tipologie di modalità di lavoro vengono sinteticamente illustrate dalla tabella. Appare quindi chiaro come al centro di questa modalità di lavoro si trovino l'uomo, le sue abilità, la sua creatività ed in parte i suoi tempi. In particolare, la creatività intesa come saper trarre dalle conoscenze nuove forme utili, diventa anch'essa fattore chiave per innovare. Inoltre, se si considera che l'innovazione è essenzialmente rottura, evasione dal campo stabilito tramite la ricerca e l'applicazione di diversi apparati concettuali o addirittura tramite l'introduzione di originali schemi cognitivi che ristrutturano/ridisegnano i confini del campo stesso, allora anche la creatività diventa energia positiva e linfa vitale per le organizzazioni.