Pay for position, pay for value

Le politiche di rewarding, di mobilità e di carriera sono state attraversate da alcuni rilevanti cambiamenti di paradigma: la non linearità del percorso di remunerazione, la segmentazione e la differenziazione, la trasversalità, la discontinuità e la flessibilità dei sentieri di carriera. Ma nei nuovi paradigmi quali sono i criteri con cui assegnare il driving nella gestione delle retribuzioni?

Sicuramente ha un ruolo più importante che in passato la valutazione delle performance e la loro persistenza nel tempo. Hanno un ruolo importante anche stratificazione e sviluppo delle competenze delle persone, soprattutto se rare o strategiche o difficilmente replicabili e sviluppabili nel tempo. Anche le famiglie professionali di appartenenza possono essere utilizzate come elemento di differenziazione delle retribuzioni. Fig pay performanceMentre lo slogan del passato era «il potenziale non si paga», oggi le imprese più frequentemente tendono a considerare il potenziale come un elemento da utilizzare per definire la retribuzione fissa delle persone, anche perché è verosimile che alti potenziali possano fare carriera velocemente, e conseguentemente riassorbire aumenti della retribuzione al di fuori delle fasce di oscillazione delle strutture retributive aziendali. In molti casi, inoltre, alla vigilia di grandi cambiamenti, le decisioni di politica retributiva tengono in considerazione il potenziale dei titolari di alcuni ruoli critici, con l'obiettivo di trattenere le persone suscettibili di un più rapido e forte sviluppo, alle quali affidare, nel breve, responsabilità più ampie e più critiche.

Partendo dalla provocatoria domanda di G. Gabrielli: "Pay for performance, pay for contribution, pay for what?", si può ormai affermare che nelle aziende si è diffuso un modello empirico di gestione delle retribuzioni fisse, il "paying for value", secondo il quale il peso della posizione perde la sua centralità unica nel definire le retribuzioni, mentre si afferma il "paying for performance, competence, leadership, talent, project" con applicazioni anche differenti rispetto alle specificità di singole famiglie professionali. Tale modello è sicuramente ricco di suggestioni; sembra però mancare una sintesi, una chiave di lettura univoca, un ancoraggio saldo.

A nostro avviso, invece, la valutazione delle posizioni dovrebbe essere approfondita e ripensata per riconquistare una centralità in tutta la trama del rewarding e dell'impostazione delle politiche HR. A patto, però, che siano ripristinate prassi di eccellenza, non solo e non tanto nel presidio dello strumento in sé, ma del processo che lo accompagna, e delle sue correlazioni con gli strumenti del "paying for value", valutazione della performance, analisi delle competenze e del potenziale e articolazione delle famiglie professionali. La Valutazione delle posizioni consente di studiare, all'interno dell'organizzazione, la correlazione esistente fra livello d'importanza attribuito alle diverse posizioni e livello dei riconoscimenti del sistema premiante discrezionale dell'Azienda.

In un primo momento limitiamoci, nell'ambito del sistema premiante dell'azienda, al concetto di retribuzione e guardiamo a quella che tecnicamente è definita RAL ovvero la retribuzione annua lorda.
La correlazione fra il livello d'importanza di ogni posizione e il livello retributivo del titolare di quella posizione, consente di definire il posizionamento delle diverse posizioni riguardo alla struttura retributiva aziendale.

L'analisi del «posizionamento retributivo aziendale» consente di definire: l'equità interna, la correlazione tra struttura gerarchica e struttura retributiva, il livello di competitività della stessa rispetto al mercato del lavoro.
Per quanto riguarda il primo punto, si tratta di studiare il livello di dispersione delle retribuzioni individuali in funzione del peso delle posizioni. È fisiologico che vi sia un certo grado di dispersione in funzione di variabili soggettive quali l'anzianità aziendale e il merito. Al contrario, è patologico se il tasso di dispersione è molto ampio.
La decisione su quale sia il livello di dispersione accettabile è una scelta aziendale forte riguardo la sua politica retributiva. Nell'epoca pionieristica dell'introduzione della valutazione delle posizioni si riteneva che il livello di dispersione delle retribuzioni dovesse essere molto ridotto; oggi, proprio in conseguenza della destrutturazione delle organizzazioni si ritiene, al contrario, che il livello di dispersione possa essere molto ampio.

In realtà, sottostante alla fissazione dei margini di oscillazione della struttura retributiva vi è proprio la scelta su quale debba essere il «peso» attribuito al «peso delle posizioni» nell'ambito della determinazione dei livelli retributivi dell'azienda.
Per quanto riguarda il grado di «progressività» della struttura si tratta di studiare il livello di crescita delle retribuzioni all'aumentare del loro livello di importanza percepita dall'azienda. Se il grado d'incentivazione è alto, l'azienda sta spingendo le persone a una crescita verticale di assunzione delle responsabilità; se il grado d'incentivazione è contenuto, l'azienda non sta agendo la leva della crescita verticale.
Correlato al grado di progressività della struttura vi è sicuramente il livello di competitività dell'organizzazione rispetto al mercato del lavoro.
Per affrontare in maniera completa questo discorso è opportuno riflettere sia sul concetto di mercato del lavoro esterno che su quello di mercato del lavoro interno.

Mercato del lavoro esterno. Le società di consulenza specializzate nel "compensation" producono sistematiche indagini sulle retribuzioni sul mercato del lavoro, legate al concetto di importanza delle posizioni. Queste indagini differiscono fra loro per il modello con il quale è misurata l'importanza delle posizioni. Differiscono poi per ampiezza e struttura del campione delle aziende.
Sia il primo fattore, il metodo di valorizzazione dell'importanza delle posizioni, sia il secondo fattore, ampiezza e struttura del campione, influenzano fortemente il grado di affidabilità dei dati prodotti, e la loro confrontabilità con quelli dell'azienda.
In particolare è necessario che l'indagine, prescelta per il confronto dell'azienda con il mercato del lavoro, utilizzi un metodo di valutazione dell'importanza dei ruoli non dissimile da quello della nostra organizzazione.
È inoltre necessario che il campione dell'Indagine sia ampio per essere indicativo, e che abbia una sua specularità con le caratteristiche della nostra azienda. Se ad esempio si tratta di un'azienda tecnologicamente complessa, con forte esposizione internazionale e con significative complessità di mercato/prodotto, nel campione dell'indagine deve esserci una forte presenza di aziende analoghe.

Mercato del lavoro interno. Una delle questioni aperte è quella della segmentazione del lavoro. Nelle organizzazioni si sta sempre più creando una divaricazione fra mestieri, ma anche fra atteggiamenti e valori delle persone rispetto al lavoro. Ciò rende ancora più complessa la confrontabilità tra interno ed esterno.
Comunque, pur nella consapevolezza che la confrontabilità con l'esterno ha molti limiti, le aziende devono darsi una risposta su come sono posizionate rispetto al mercato esterno. E questo non per adeguarsi in maniera «piatta» a tale mercato, ma proprio per fare scelte consapevoli di politica retributiva al proprio interno.
In altri termini, vi sono aziende che scelgono di stare costantemente sotto mercato perché ritengono magari di avere un plus nella reputazione o nella sicurezza offerta ai propri dipendenti. È il caso rilevato ad esempio nelle grandi multinazionali della GDO, che scelgono di stare sotto mercato perché le persone che lavorano in queste organizzazioni ricevono comunque una «reputation» indiretta per il solo fatto di lavorarvi. E' il caso ad esempio di aziende petrolifere nazionali per le quali vi è, pur nell'attuale turbolenza del mercato del lavoro, una significativa e duratura sicurezza del posto di lavoro.
Vi sono invece, sul versante opposto, aziende multinazionali del Largo Consumo che, forti in Italia di situazioni di oligopolio, decidono di puntare sull'eccellenza retributiva, e quindi pagare sopra i livelli offerti dal mercato del lavoro, convinte che questo consenta loro di attrarre risorse di maggior qualità.

Una volta scelto il posizionamento rispetto al mercato del lavoro di riferimento, le aziende scelgono con quale gradualità avvicinarsi ai livelli presi come riferimento. Ne deriverà la individuazione dei segmenti di popolazione da premiare in via prioritaria, e le scelte sul mix di leve da utilizzare.

Riferimenti
- des Dorides C., Iacci P., I sistemi di valutazione del personale, Guerini Editore, 2013
- Gabrielli G., Remunerazione e gestione delle persone, Franco Angeli, 2007

Tags: valutazione e sviluppo HR, Istituto per l'apprendimento collaborativo, Carlo des Dorides

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