La consulenza di direzione in Italia nel racconto di Federico Butera

Nel 2016 sono stati celebrati i 40 anni di Irso, Istituto di Ricerca intervento sui Sistemi Organizzativi. Un riferimento importante in Italia per la cultura organizzativa e manageriale. Attorno a Irso si è sviluppata una estesa comunità professionale, della quale siamo orgogliosi di aver fatto parte. Riportiamo nel seguito uno stralcio dall’intervento introduttivo di Federico Butera.

Come è nato l’Istituto. Nel 1973 io ero un giovanissimo dirigente della Olivetti che aveva avuto la fortuna di succedere a Luciano Gallino a capo del Servizio di Ricerche e studi sull’Organizzazione e che aveva contribuito a quello che oggi chiameremmo il change management nel passaggio dalla meccanica alla elettronica nelle macchine da calcolo e da scrivere Olivetti. Una azienda di 40.000 dipendenti a causa concorrenza delle macchine digitale giapponese vedeva sfidare la sua tecnologia di base di prodotto e di produzione, dai pezzi di ferro ai chip. L’Olivetti sopravvisse e l’Olimpia (il suo competitor più grande) chiuse. Come fu possibile? Dopo una prima fase di panico, scoprimmo che era possibile sviluppare un modo di produzione efficace e flessibile smontando le lunghe catene di montaggio e costituendo le isole di produzione. Erano in corso alcuni innovativi esperimenti localizzati di job enrichment e di work group: li studiammo, insieme con i manager e tecnici della produzione li sperimentammo e proponemmo di farne il nuovo modello di produzione.

L’Amministratore Delegato della Olivetti, Ammiraglio Beltrami, all’inizio fu titubante nell’abbandonare le lunghe linee di montaggio ma venne convinto dalla accresciuta flessibilità produttiva e dalla responsabilizzazione delle persone, dopo un drammatico confronto di vertice in via Clerici a Milano in cui il Direttore di Produzione Ing. Gribaudo, il capo degli Studi Economici Franco Momigliano ed io , avemmo la meglio sui difensori delle catene di montaggio e di tempi e metodi. Beltrami alla fine sostenne le isole di produzione e ne consentì la diffusione con investimenti importanti, soprattutto di formazione. Da allora mi chiamava il “papà delle Isole di produzione”, ma io avevo usato un metodo che non gli piaceva: ossia accompagnare i dirigenti, i tecnici, gli operai che sapevano le cose a riprogettare essi stessi l’organizzazione. Questo metodo a un militare avvezzo a dare ordini non piaceva. Quando mi chiese perentoriamente di trasformare il glorioso servizio fondato da Gallino nel suo ufficio organizzazione - ossia preparare per lui ordini di servizio - io me ne andai, buttando nella più grande costernazione mio padre, che tuttavia, essendo una grande persona, ebbe rispetto e fiducia e non contrastò questa mia scelta folle.

C’era una logica in quella follia. Mi sembrava in realtà di avere una idea forte applicabile a tutta l’industria che in quel momento non riusciva ad innovarsi ed era afflitta da una conflittualità permanente: ossia una nuova organizzazione del lavoro manifatturiero flessibile e basata sulla professionalità individuale e di gruppo, sviluppata con la partecipazione dei lavoratori e delle loro rappresentanze. Questo piaceva all’IRI, alla CISL ma non alla Fiat, alla Confindustria, alla CGIL: pensavo tuttavia che buoni progetti avrebbero convinto tutti come era avvenuto in Germania e Scandinavia, in cui Mittbestimmung e Industrial Democracy si erano sviluppati a partire da progetti esemplari che avevano convinto i più scettici.

Pensavo che avremmo dovuto fondare una cosa come il Tavistock Institute di Londra, a cui partecipavano Emery, Trist, e Davis (il mio maestro dell’Università di California), che avevano voluto associarmi al Board dell’International Council for Quality of Working Life. Ma come fare: io non avevo una lira e non volevo chiedere soldi a nessuno. Ci arrivò un contratto delle Acciaierie di Terni per capire e rendere efficiente l’organizzazione reale, fino ad allora vista come una organizzazione inconoscibile e ingovernabile fatta di grande impegno delle persone (“se la colata non è venuta bene io che ho lavorato a fà”), ma anche di un grande disordine dei processi e gravi violazioni come quello di accendere il forno Martin di fusione dell’acciaio solo per cuocere il “pecoro”, che arrostito sulla bocca del forno è una prelibatezza...

Solo il giorno dopo l’arrivo di questo contratto, Adriano De Maio e altri due corremmo dal notaio e fondammo l’Istituto di Ricerca intervento sui Sistemi Organizzativi a cui presto demmo un logo : erre.esse.o., tutto per esteso.
Sul progetto di Terni lavorammo due anni facendo anche i turni di notte. La Terni riorganizzò poi i propri gruppi di lavoro, noi pubblicammo con Einaudi il libro “Lavoro umano e prodotto tecnico”, in cui per la prima volta scoprivamo l’”organizzazione reale” : quello che si celava dietro lo squinternato concetto di organizzazione informale, ossia quella fatta di cultura, norme sociali, pratiche sociali, forme di cooperazione, modalità di condividere conoscenza, comunità e altro. Comprensibile e migliorabile non meno di quanto lo fosse la inefficiente burocrazia industriale.

Le evoluzioni dell’Istituto. L’Istituto elimina presto il marchio erre.esse.o e registra e diffonde il suo marchio RSO che voi conoscete, fatto con le lettere della mia macchina da scrivere Olivetti Lettera 22. Alla Dalmine, alla Montedison, alla Ansaldo Ingegneria, alla Honeywell Information System e altre avviammo ricerche-intervento con taglio socio-tecnico: che vogliono dire questi termini allora ancor più gergali di oggi?

Analisi e progettazione socio tecnica vuol dire come ottimizzare in modo congiunto i sistemi complessi, ossia integrare processi di produzione e di servizio, organizzazione, tecnologia , ruoli, competenze, cultura dando responsabilità alle persone.
La ricerca intervento vuol dire il metodo di scoprire per cambiare, di cambiare per scoprire. Questo implica una quota importante di rilevazione e interpretazione dei dati e dei fatti condotta insieme ai dirigenti, funzionari, operatori dell’organizzazione committente, il benchmark e l’analisi di altri casi prospettiva comparativa, e soprattutto l’elaborazione.

Al laboratori di Pregnana della Honeywell Information System, l’ex centro di Ricerca e Sviluppo della Olivetti dove si era sviluppato il primo calcolatore italiano, venimmo chiamati per trovare una organizzazione migliore. L’ing. Cesa Bianchi, capo del centro, mi disse: qui la gente è geniale ma fa come vuole, comandano i vecchi marpioni; abbiamo fatto quattro organigrammi diversi e non è migliorato niente, aiutateci a trovare la migliore struttura organizzativa. Dopo una ricerca veloce gli dicemmo: lasciate perdere gli organigrammi, sono tutti equivalenti. La verità è che non siete capaci di identificare e governare l’organizzazione reale: non siete capaci neanche di rappresentare e gestire il sistema professionale , quello fatto delle identità, dei percorsi di crescita, delle modalità di formazione dei ruoli, mestieri professioni. La ricerca svelò che l’idea dell’organizzazione informale e della ingovernabilità dei vecchi marpioni era una falsa credenza: documentammo che esisteva una organizzazione reale e un sistema professionale che potevano essere sviluppati. La ricerca si trasformò così in intervento: un progetto durato tre anni in cui aiutammo il management, le persone e le rappresentanze dei lavoratori a sviluppare consapevolmente una organizzazione come un organismo e un sistema di professionisti nell’organizzazione. L’azienda fece un balzo in avanti, le persone ebbero una migliore qualità della vita di lavoro, il sindacato fece una pionieristica esperienza di partecipazione, noi scrivemmo un libro. Dimenticavo: questa storia fece crescere le persone. Bruno Pavesi che aveva seguito il progetto con attenzione e cura divenne Amministratore Delegato...

Fondammo una nostra collana presso Franco Angeli dove pubblicare i nostri lavori, fra cui “Informatica e processi decisionali” di De Maio e Bartezzaghi , Brivio, Zanarini e “L’orologio e l’organismo. Il cambiamento organizzativo nella grande impresa in Italia: cultura industriale, conflitto, adattamento e nuove tecnologie” di Butera. Inizia anche una attività di formazione manageriale alle Stelline di Corso Magenta appena restaurate. Il Corso Avanzato di Analisi e Progettazione Organizzativa per esempio fu una esperienza di frontiera con docenti internazionali e innovatori di azienda che propose ai dream teams di giovani dirigenti e quadri di imprese e pubbliche amministrazioni una vista diversa delle organizzazioni: i processi invece delle gerarchie, i ruoli invece delle mansioni, la leadership invece della gerarchia , i paradigmi organizzativi da orologi a organismi...

L’Istituto nel 1986 si divide in due : l’Istituto RSO ispirato al Tavistock e titolare del marchio che fa ricerca e alta formazione e diverse RSO srl autorizzate ad usare lo stesso marchio (Progetto, Futura, Sviluppo etc) che confluiranno presto nella RSO spa, una società di consulenza e formazione, ispirata alla GEA e all’IFAP.
La RSO spa fa progetti con un grandissimo numero di imprese e pubbliche amministrazioni , da Mondadori a Boheringer Ingelheim, da Univac a Cassina, da Akzo a Merloni, e cresce fino a raggiungere circa 50 professionisti, provenienti dalle migliori aziende italiane da Pirelli a 3M. Sono per lo più progetti di consulenza abilitanti le risorse interne per attuare percorsi di cambiamento organizzativo basati su nuovi paradigmi oppure corsi taylor made in house.
All’ Istituto RSO si erano frattanto uniti studiosi di diverse discipline: Sebastiano Bagnara, psicologo cognitivo; Giorgio De Michelis, informatico; Giulio Sapelli, storico d’impresa; Federico Maria Butera, progettista di ambienti abitati; Segio Capranico, psicologo dell’organizzazione; Dario Barassi, economista; Paolo Perulli, sociologo dello sviluppo locale; Gianfranco Dioguardi, docente di organizzazione aziendale e imprenditore; Emanuele Invernizzi, studioso di comunicazione organizzativa; Angelo Pichierri, sociologo industriale, e più tardi Massimo Saita, economista aziendale e altri. L’Istituto RSO in quegli anni organizza due memorabili eventi scientifici e formativi. Nel 1988 organizza a Camogli un pionieristico workshop internazionale sull’impresa rete (che, come disse il prof Chuck Sabel , si presentava allora come la “famosa fumosa impresa rete”), a cui parteciparono, oltre a noi, importanti studiosi come Oliver Williamson , Howard Aldrich, Ken-Ichi Imai, Giacomo Beccattini, Claudio Demattè, Sergio Vaccà, Sebastiano Brusco, Giovanni Dosi, Arnaldo Bagnasco e imprese come Fiat , Benetton, Enea, Lega Coop, Impresa Dioguardi. Lo stesso anno negli spazi della Scuola di San Rocco, duecento persone da tutto il mondo, abbacinate dai dipinti del Tintoretto che incombevano su di noi, parteciparono al Convegno Joint Design of Technogy, Organization and People Growth ( la progettazione congiunta di tecnologia, organizzazione e sviluppo delle persone): erano con tutti noi, Louis Davis, Enid Mumford, Michael Scott Morton, Niel Biorn Andersen, Michael Shuman, Thomas Sheridan, Thomas Martin, Antonio Ruberti, Umberto Colombo, Bruno Pavesi, Giancarlo Lombardi, Bruno Trentin, Luciano Gallino, Cristiano Antonelli, Domenico De Masi e molti altri .

Tutto questo durò 10 anni, intervallati da una crisi finanziaria della RSO spa avvenuta quando, andando a ricoprire la Cattedra di Sociologia dell’Organizzazione a La Sapienza di Roma, io ne lasciai la guida : essa costrinse a far entrare soci di capitali. Ciò si rivelò un disastro. Nel 1997 Butera e altri escono dalla RSO spa, che poi chiuderà nel 2012...
L’Istituto per distinguersi dalla RSO spa abbandona il suo marchio storico e assume la denominazione di Irso srl . Attiva progetti di ricerca internazionali come Klee and Co, Milk ed altri; inaugura il Customer Management Forum, un forum multi cliente sul Customer Care. Organizza workshop come quello al Centro Telecom San Salvador Venezia sulle alte professionalità (che aveva come logo il fiore che avete visto sul nostro invito), a cui partecipano fra l’altro studiosi Michel Crozier, Stephen Barley di Berkley, Nohria che diventerà di lì a poco dean della Harvard Business School e imprese come Telecom, Enel, INPS e altre.

Contemporaneamente era nata la società di consulenza Butera e Partners, che già nel 2000 impegnerà altri 50 professionisti, sviluppando progetti che innovavano profondamente i paradigmi organizzativi e professionali delle organizzazioni clienti, anch’esse molto numerose. Ne ricordo sono alcune: l’unificazione degli Uffici delle Entrate in cui organizzazione, tecnologia, layout ruoli professionali furono radicalmente riprogettati con l’idea guida di fornire servizi e non eseguire solo procedure; la formazione associata alla gestione del cambiamento dell’INPS in cui vennero impegnati tutti i dirigenti e funzionari dell’Istituto; il sistema di Customer Care della Vodafone con un rivoluzionario progetto “Nuovi Orizzonti” che consentì ad una piccola azienda come la Omnitel di surclassare nella qualità dei servizi il gigante TIM e diventare presto un colosso internazionale; il sistema dei quadri intermedi della Fiat, i capi della marcia dei 40.000 che si stavano trasformando in knowledge workers; il sistema professionale della Finsiel trasformando softwaristi in consulenti e molti altro.
Facemmo più di 20 Study Tour in USA, Europa, Giappone, Corea associati a progetti di innovazione, propongono una formazione “intensiva e spaesante” ai migliori giovani dirigenti di Telecom, INPS, Enel, Finmeccanica e altri.

Dopo vicende che non approfondisco qui in un infelice tentativo di fondere Tesi e Butera e Partners “per fare la più grande società di consulenza italiana” io, i miei partner storici e un gruppo di giovani leoni, nel 2006 usciamo dalla Butera e Partners , che poco dopo scompare. Rimaniamo nell’Irso srl che nel 2007 viene trasformata in Fondazione Irso, una Fondazione Nazionale, per marcare la sua natura di istituzione della cultura organizzativa italiana.
Cominciammo con un progetto ambizioso commissionatoci dall’allora Ministro della Pubblica Amministrazione, Luigi Nicolais. Era una ricerca per la predisposizione di un programma nazionale di riorganizzazione delle Pubbliche amministrazioni centrali, sull’ispirazione del Reinventig Governement di Clinton e Gore. Ci lavorammo Bruno Dente ed io insieme ad altri colleghi di Irso e del Politecnico e preparammo un rapporto pubblicato poi nella nostra collana con il titolo Change management nelle pubbliche amministrazioni... Nel 2009 il Ministro della Giustizia, il Ministro della Pubblica Amministrazione e le Regioni avevano concordato con l’Unione Europea un progetto interregionale denominato “Diffusione di buone pratiche negli Uffici Giudiziari in Italia” finanziato dal Fondo Sociale Europeo... Nell’ambito di tale progetto in particolare la Fondazione Irso ha seguito il progetto di riorganizzazione del Tribunale e della Procura di Monza. Il progetto di cambiamento degli Uffici Giudiziari a Monza ha ricevuto 4 premi europei per l’innovazione da parte di Istituzioni Italiane e europee ...

Che cosa è stato l’Istituto. Allora in sintesi che cosa è stato l’Istituto di Ricerca Intervento sui Sistemi Organizzativi?
L’Istituto è stata una strana cosa: né solo un istituto universitario, né solo una società di consulenza, né solo un centro di formazione, ma tutto ciò insieme. Noi , per farci capire, spesso abbiamo detto che eravamo come un centro di clinica medica che fa ricerca e cura i malati, come uno istituto di architettura che studia le forme e le strutture e progetta edifici e oggetti. Non erano gli organismi umani e gli edifici , ma invece le organizzazioni e il lavoro quello che l’Istituto studiava, curava e progettava cose, ma erano le organizzazioni e i lavori: organization design and job design. I nostri miti irraggiungibili furono l’Istituto dei Tumori di Veronesi, lo studio di Renzo Piano.

Alla domanda su cosa è stato ed è il nostro Istituto, abbiamo dato nel tempo tante risposte diverse ma la più frequente e forse quella chiave è questa: è stata una scuola. L’Istituto e le sue affiliate hanno formato centinaia di colleghi che hanno lavorato con l’Istituto (oggi studiosi, professionisti, dirigenti professionisti presenti in Università, imprese, amministrazioni, società di consulenza). Idee contenute in libri e articoli, soluzioni e metodi impiegati nei progetti sono oggi il patrimonio professionale delle tantissime persone delle aziende e delle pubbliche amministrazioni con cui esso ha lavorato.
I sintesi abbiamo sempre detto che the product of our work is people, il prodotto principale del nostro lavoro è la gente. Cosa ha davvero contraddistinto l’Istituto rispetto a importanti istituti universitari e società di consulenza che in quaranta anni sono frattanto cresciuti in Italia (dal MIP e la SDA, alla BIP, alla Deloitte)?
Io dico che sono state quattro ossessioni: un nemico, i nuovi paradigmi, la qualità e integrità del lavoro e dell’organizzazione, il metodo della progettazione partecipata.

Una battaglia: abbiamo passato più di quarant’anni fronteggiare due nemici potentissimi, il taylor-fordismo e la burocrazia industriale e amministrativa ossia i modi dominanti dall’inizio del secolo di produrre e amministrare
Questa impari battaglia non era una lotta contro i mulini a vento: essa era sostenuta da cambiamenti strutturali e dal crescere di nuove istituzione e organizzazioni anch’esse impegnate nella stessa battaglia. Essa aveva lo scopo principale di ricomporre il lavoro in frantumi e far diventare le organizzazioni più flessibili, produttive, umane, da orologi a organismi, da castelli in reti. I titoli di quei miei libri sono diventati una linea per i nostri lavori concreti, oltre che forse un manifesto e un brand.

Un pionierismo cronico: ossia anticipare nuove soluzioni e nuovi paradigmi di organizzazione e di lavoro .
Abbiamo visto realizzati alcuni di questi paradigmi in alcune aziende e Pubbliche amministrazioni : i gruppi di produzione e la liberazione dalla catena di montaggio e dalla rigidità burocratica; il disegno socio tecnico degli impianti automatizzati; le organizzazioni non gerarchiche e sistemiche basate sulla conoscenza; i sistemi professionali basati su ruoli e professioni nelle organizzazioni versus i sistemi di mansioni e posizioni delle burocrazie; l’impresa rete; l’impresa integrale; la formazione attraverso i progetti di cambiamento; la pianificazione strategica delle città e dei territori ; il rammendo urbano e molti altri. Il tutto adottando i metodi della ricerca intervento, della consulenza abilitante, della progettazione socio tecnica , dell’open innovation dell’interaction design: ossia i nuovi modelli organizzativi vennero sviluppati non in astratto attraverso progetti svolti in specifiche organizzazioni insieme con chi conosceva a fondo le organizzazioni dove lavorava e dore avrebbe lavorato con modelli diversi. Articoli e libri precedevano e seguivano una progettazione e sperimentazione sul campo,

Una tensione etica : I nostri progetti sono stati guidati dall’idea di lavori che assicurassero alle persone una vita migliore e di organizzazioni capaci di assicurare economicità e socialità, e in particolare

• dall’idea di abilitare le persone ad avere qualche grado di controllo sull’organizzazione e sulla tecnologia attraverso la conoscenza legittimata e ad assicurare loro buona qualità della vita di lavoro;
• dall’idea di favorire lo sviluppo di imprese e amministrazioni integrali, ossia capaci di efficienza e di sviluppo delle persone e dell’ambiente

Il metodo della progettazione partecipata : la storia dell'Istituto , come ho già detto, è stato un luogo dove progetti e ricerche danzavano fra loro.

La storia dell’Istituto è stata però innanzitutto un incontro con persone rimarchevoli.
Innanzitutto i colleghi senior che l’hanno riempito di contenuti e di metodi: fra cui cito solo Adriano De Maio e Emilio Bartezzaghi prima, Emanuele Invernizzi, Sergio Capranico e Dario Barassi , Massimo Saita, Angelo Pichierri, Maurizio Carbognin poi. E soprattutto poi i partners e amici di sempre: Giorgio De Michelis, Sebastiano Bagnara, F.M Butera, Gianfranco Dioguardi, Paolo Perulli , Valentina Butera, che sono diventati i Fondatori della Fondazione e Roberta Morici che ne è stata il Segretario Generale.
L’incontro con i committenti è ciò che ci ha fatto crescere culturalmente : per fare solo qualche nome Stefano Zara, Tomaso Tommasi, Cesare Annibaldi, Rodrigo Rodriquez, Luigi Berlinguer, Pia Marconi, Luigi Nicolais, Elena Zambon, Claudio Castelli, Pino Airò, Patrizio Bianchi, Andrea Illy e molti altri. Alcuni di loro sono qui oggi e li ringraziamo. O che non ci sono più come Ettore Massaccesi, Gianni Billia, Vittorio Merloni.

Abbiamo ingaggiato e visto crescere persone che spesso sono diventati leader nel loro campo : per ricordarne solo alcuni e scusandomi per le inevitabili omissioni che farebbero diventare illeggibile questa elencazione, Antonio Morawetz, Danilo Viviani, Marina Viganò, Marina Montironi, Roberto Maran, Valentina Butera fra i “50 della “RSO” spa; Enrico Donati, Thomas Schael, Eugenio Nunziata, Patrizia Cinti, Danilo Collevecchio, Francesco Nesci, Ruggero Cesaria, Alessandra Miata, Maurizio Catino, Roberta Morici, Maurizio Mesenzani, Elena Ceriotti. AnnaLaura Cubello, Luigi De Bernardis, Federica Micarelli, Gloria Sciarra, Luca Lanetta, Gaetana Ragusa, Marco di Luzio, Sofia Nasi, Giordano Ferrari fra i “50 della BeP” e molti altri. Maurizio Carbognin, Corrado Squarzon, Gianfranco Bazzigalupi, Sebastiano Di Guardo, Sara Albolino, Luca Garavaglia, Laura Parolin, Federica Persico fra i “20 della Fondazione” e molti altri.

Riferimenti

il testo completo dell‘intervento introduttivo di Federico Butera al colloquio per i 40 anni dell’Irso ai Chiostri dell’Umanitaria - Milano, 1 ottobre 2016     http://www.irso.it/eventi/i-40-anni-dellirso-istituto-di-ricerca-intervento-sui-sistemi-organizzativi-milano-1-ottobre-2016-chiostri-dellumanitaria