Start-up e modelli di innovazione industriale

Gli studi sui modelli di innovazione industriale evidenziano come le caratteristiche cambino con lo stadio evolutivo in cui si trova l’impresa: dallo stato nascente e technology-based, sino alla maturità del business dove ci si concentra su volumi ed economie di scala. Abernathy e Utterback riconoscono in proposito tre interessanti modelli: il modello fluido (tipico della start-up), quello intermedio, e lo specifico, riferito all’impresa matura.

Il modello fluido è tipico della start-up, ed è il più flessibile. L’investimento è associato in genere all’identificazione di un bisogno emergente oppure a un nuovo modo di leggere una necessità già esistente (innovazione c.d. di prodotto). Le sue caratteristiche tipiche sono: imprese science-based, tecnicamente flessibili, con alto grado di comunicazione esterna (molto legate alla conoscenza dei fruitori, all’user experience, che suggerisce migliorie in rapporto alle sue esigenze), istituzioni finanziarie fortemente orientate alle imprese, vantaggio competitivo basato su prestazioni funzionali, alti margini di profitto, basso ruolo delle economie di scala (i rapidi cambiamenti innovativi rendono la tecnologia di produzione velocemente obsoleta).

Nel modello intermedio, a seguito dell’affermazione sul mercato di un nuovo prodotto, l’impresa aumenta la propria capacità produttiva, e concentra l’innovazione sul miglioramento dei metodi di produzione, di vendita e di distribuzione (innovazione c.d. di processo). Ciò contribuisce a sviluppare ulteriormente le tecnologie di base, ma irrigidiscono sempre più il sistema. La fonte principale di nuove idee è ora il settore R&S di ogni singola impresa.

Nel modello specifico, tipico della grande impresa, ci si posiziona su elevati volumi di prodotti standardizzati, una specializzazione di gamma, competizione sostanzialmente di prezzo, con margini unitari piuttosto bassi, elevata intensità di investimenti (equipment intensive) per rendere sempre più efficiente la tecnologia produttiva. Si realizza in azienda un sistema altamente integrato, nel quale ogni cambiamento (di gamma, di prodotto, di processo, di tecnologia) diviene estremamente impegnativo e costoso. La modifica di un solo attributo influisce su innumerevoli variabili, per cui si preferisce una innovazione di tipo incrementale, con un effetto cumulativo sulla produttività.

Le aziende già affermate desidererebbero un cambiamento ordinato, prevedibile e pianificabile, senza sorprese né rivoluzioni. Eppure l'incertezza del contesto esterno, la discontinuità negli equilibri competitivi, e il progresso repentino che deriva dalla ricerca di base e applicata, pone le imprese di fronte alla esigenza di innovazioni radicali, disruptive, un continuo riorientamento delle politiche di marketing, e ancora più radicali cambiamenti nell'organizzazione della produzione.

Gestire un'innovazione radicale è problematico, richiede una grande capacità di gestione integrata di molteplici dimensioni aziendali. Le evidenze empiriche dimostrano, non a caso, che le piccole aziende sono più innovative delle grandi, per fattori di scala e tipo di mercato di riferimento.

Vendere un prodotto innovativo al grande pubblico richiede molti più sforzi e investimenti, piuttosto che venderlo a una nicchia di mercato. Spesso il grande pubblico non è in grado di percepire e apprezzare il grado di sviluppo tecnologico inglobato in un prodotto innovativo. Quanto più aumenta il differenziale tra il tasso di innovatività dei consumatori rispetto a quello del progresso tecnico, tanto più onerosi saranno gli investimenti di marketing. In questi casi, l'azienda innovatrice deve compiere enormi sforzi per coltivare e far emergere i bisogni impliciti dei potenziali clienti, per spingere il prodotto sul mercato e, infine, per assistere gli utilizzatori con un adeguato supporto post-vendita.

Le piccole aziende innovative hanno invece il vantaggio di potersi specializzare in segmenti di mercato dove possono costruirsi un vantaggio competitivo, senza richiedere grandi sforzi economici per sostenere la ricerca, lo sviluppo, l’industrializzazione e le vendite. La scelta dei segmenti di mercato più profittevoli dipenderà dal tasso di sviluppo delle tecnologie. In segmenti dove il livello di evoluzione è alto, esistono molte opportunità nella prima fase del ciclo di vita del prodotto. Infatti, quando le economie di scala sono relativamente poco importanti, le quote di mercato volatili, e le barriere di entrata e uscita dal mercato sono basse, il successo dell'impresa dipenderà dalle proprie capacità scientifiche e tecnologiche. Inoltre, nei segmenti con produzione di piccola scala, il mercato è ristretto, gli utilizzatori hanno un maggior grado di conoscenza tecnica, e le piccole aziende hanno maggiori opportunità di sperimentare e definire le proprie scelte in funzione dei feedback che sapranno cogliere dal propri clienti.

Riferimenti
- W. Abernathy, J. Utterback, “Patterns of industrial innovation”, Tecnology Review, 1978