Proposal writing vs. proposal management

L’elaborazione delle offerte tecniche è per molte aziende che operano nel terziario avanzato uno dei processi “core”, in quanto rappresenta la modalità attraverso la quale si concretizza una opportunità di business e ci si rappresenta al  committente per cogliere appieno le sue esigenze.

Client manager, account e ufficio gare sono da sempre i motori della produzione di offerte, ma in realtà dietro di loro dovrebbe essere riconoscibile un flusso integrato di attività e di competenze professionali che attraversa l’intera azienda, e coinvolga le figure di presidio dei prodotti/servizi, i responsabili di progetto/commessa, la Qualità, le tecnologie, i sistemi gestionali.

Il tema tocca il cuore della value chain di tante imprese che operano nei servizi alle aziende, nel facility management, nelle Itc, nelle nuove tecnologie web, nella consulenza tecnico professionale, nel marketing, etc. fig. proposal managerPotrà essere utile condividere alcune buone pratiche necessarie per addivenire alla stesura di offerte tecniche efficaci, ma ancor di più sarà utile ri-definire con una migliore approssimazione le responsabilità dei ruoli coinvolti e le condizioni gestionali ed organizzative che sono propedeutiche ad una più efficace capacità aziendale di produrre una “service proposal” che appaia competitiva in sede di valutazione dell’offerta tecnica.

Tra l’altro, per molte aziende la domanda proveniente dal settore pubblico è divenuta una componente molto importante del proprio fatturato, ed i meccanismi che regolano il procurement pubblico sono molto peculiari e delicati. Esso si sta spostando su poche grandi Centrali di acquisto, che affermeranno le proprie regole e le proprie prassi nello svolgimento delle procedure di gara, con una serie di importanti conseguenze:

  • le singole Amministrazioni avranno sempre meno possibilità di intervenire sulla redazione dei capitolati di gara e sul processo di acquisto
  • le relazioni di intimacy costruite nel tempo all’interno del contesto della singola amministrazione, avranno sempre meno peso nelle decisioni di acquisto
  • le gare bandite saranno sempre più spesso molto complesse e articolate, riguarderanno mix di servizi che travalicheranno i confini merceologici classici, e per importi notevolmente più alti
  • il mercato si aprirà sempre più a nuovi competitor provenienti da segmenti di mercato contigui (nuovi entranti), e/o provenienti da altri paese europei.

A fronte di questa evoluzione dello scenario, le aziende che intendono sviluppare la propria posizione competitiva sul mercato pubblico tendono a giocare sui seguenti fattori chiave di successo:

  • capacità economica per irrobustire il processo di proposal management e supportarlo con adeguati sistemi gestionali: gestione budgettaria, contabilità per contratto/commessa, monitoraggio pluriennale sul ritorno degli investimenti, etc
  • capacità finanziaria per far fronte alle esigenze di tesoreria derivanti dalla partecipazione a gare per importi rilevanti (investimenti, cauzioni) e per sostenere gli scompensi nel flussi di cassa
  • capacità di governo delle procedure di gara all’interno di coalizioni in RTI molto estese e con partner aventi grande personalità commerciale
  • capacità di costruzione di alleanze di mercato con competitor appartenenti a segmenti contigui con i quali fertilizzare meccanismi virtuosi di integrazione e di innovazione dei servizi
  • capacità di sviluppare l’attività di influenza – come azienda e come associazioni - affinché le Centrali di acquisto utilizzino le competenze specialistiche che contraddistinguono il settore merceologico, sia nella redazione dei capitolati che nel processo di valutazione delle offerte

Essi si aggiungono agli usuali fattori chiave di successo di un efficace proposal management in cui l’offerta tecnica è il distillato di una serie di apporti e di condizioni organizzative sulle quali sono state investiti sforzi e competenze appropriate:

  • il monitoraggio delle fonti informative – interne ed esterne – che palesano le esigenze di clienti o potenziali clienti
  • il presidio delle relazioni all’interno del contesto cliente al fine di acquisire tutte gli elementi necessari per poter elaborare un progetto confacente al capitolato ed alle aspettative
  • la corretta identificazione dei requisiti necessari per la partecipazione e per l’acquisizione delle migliori valutazioni
  • l’attivazione delle competenze tecniche e di mercato sui prodotti/servizi necessarie per sviluppare una offerta competitiva
  • la capacità innovativa nei servizi e nelle modalità di erogazione che derivi da un continuo benchmark con i competitor e da un’adeguata conoscenza del mercato e delle tecnologie gestionali
  • la creazione di sinergie con partner in grado di integrare il sistema di offerta oppure di integrare il sistema delle relazioni, al fine di aumentare il valore dell’offerta
  • il presidio del processo decisionale nell’ambito del contesto cliente sino alla fase di aggiudicazione e formalizzazione del contratto.

Quando gestire un cliente diventa un lavoro full time, allora occorre attivare un team di competenze articolate, definire ruoli e responsabilità, gestire sulla base di un processo organizzato, strutturato e calendarizzato, disporre di un insieme di tools di supporto, Ma, soprattutto, occorre la capacità di impressionare il cliente al momento giusto con tutta la forza d’impatto che la società possiede.
La gestione del cliente è una partitura da orchestra e non da solista.

Alcune imprese introducono un ruolo esplicitamente dedicato al proposal management, al fine di bilanciare da un lato la necessità di una visione complessiva del processo di produzione dell’offerta tecnica e, dall'altra, rendere la fase di definizione della proposta efficiente ed efficace.
“Il ruolo del proposal manager è quello di fungere da coordinatore dell’intera attività di predisposizione dell’offerta. In tale fase è necessario coniugare in modo efficace competenze molto differenti che riguardano aspetti tecnici relativi al prodotto/servizio oggetto del progetto, aspetti commerciali, inclusa la gestione del potenziale cliente, aspetti legali relativi alle forme contrattuali che possono essere adottate, aspetti gestionali relativi ai tempi, costi, rischi di progetto, ecc.” (Bartezzaghi, 2010).
Mentre durante il ciclo di vita del progetto questo insieme di competenze è presidiato dall’organizzazione di progetto, nella fase iniziale di offerta non è ancora possibile strutturare un team dedicato, né potrà essere creato in tempi coerenti con quelli posti dal committente.

Il proposal manager però può avvantaggiarsi – laddove esistenti - del supporto di alcuni ruoli specialistici, quali i presidi cliente/mercato, che hanno come missione la massimizzazione quanti/qualitativa della presenza nell’area di mercato di competenza, ed i presidi di servizio, che hanno la missione di sviluppare e ingegnerizzare metodologie e soluzioni da portare al cliente.

I presidi di cliente/mercato sono riconducibili a ruoli come l’Account, il Client manager, il Demand manager. Essi sono chiamati a sviluppare la pianificazione commerciale del settore/cliente, a garantire una presenza costante e familiarizzazione nel settore, supportare le relazioni con i clienti, identificare i bisogni, promuovere opportunità, sviluppare il sistema di offerta in chiave di soluzione “client oriented” in collaborazione con i presidi di servizio.

I presidi di servizio sono riconducibili a ruoli come i responsabili o referenti di practice/service line, o i program manager. Essi sono chiamati a presidiare lo sviluppo di metodologie e soluzioni, talvolta anche di standardizzare e industrializzare prodotti/servizi, coltivare lo sviluppo di competenze specialistiche, portare sul cliente metodologie e soluzioni sia in fase di elaborazione delle offerte tecniche, che di realizzazione dei progetti, gestire la sistematizzazione, esplicitazione e comunicazione dell’offerta, consolidare e portare a sistema le best practices.

Si disegna così un flusso integrato di attività e di competenze professionali che attraversa l’intera azienda, configurando il processo di client management finalizzato alla gestione e sviluppo del cliente, dove si opera sula base di obiettivi economici e di un account planning.fig. marketing servizi
E’ un lavoro da condurre in team e si realizza presso il cliente, perchè è lì che succedono le cose, non nel proprio ufficio. Solo in tal modo è possibile individuare e generare opportunità avendo chiara cognizione di tutti gli attori che nell’ambito del contesto cliente sono portatori di interessi di varia natura ed esprimono bisogni, contribuendo in tal modo a determinare la esplicitazione della committenza. La finalità è quella di fare intelligence per cogliere nuove opportunità, trasferendole sul client leader che le mette in comune e imposta l’azione coinvolgendo le competenze necessarie in azienda.
E’ necessario saper ascoltare il cliente per capire bene di cosa ha (o pensa di avere) bisogno. Spesso il cliente ha bisogno di tempo per focalizzare bene la sua esigenza: va aiutato con un processo maieutico. Quasi sempre la nostra “intelligence” sarà andata vicino al vero, ma non precisamente sull’obiettivo e bisogna ascoltare per poter mirare e aggiustare il tiro.
Conta solo il bisogno del cliente (reale o percepito)  e non quello che noi vogliamo vendergli o sappiamo fare. Se necessario, e quando possibile, potrebbe essere apprezzato un contributo nel razionalizzare e “riorentare” i loro bisogni.
Occorre documentarsi. E’ necessario sviluppare una buona conoscenza del business del cliente e del suo contesto strategico. Occorre seguire i problemi “on the CEO’s Agenda”. Al pari, occorre seguire le mosse dei possibili competitor, chi c’è e cosa fanno.

Qualunque siano le possibilità dell’azienda - per dimensione e per maturità culturale - di strutturare un team composito di ruoli e competenze coinvolgibili nel proposal management, resta cruciale l’obiettivo di produrre una “service proposal” che appaia competitiva in sede di valutazione dell’offerta tecnica (proposal writing). Soprattutto nelle procedure di affidamento del settore pubblico, laddove il documento di Offerta tecnica rappresenta l’unico punto di contatto tra l’azienda concorrente e la Commissione giudicatrice.
La capacità di impatto dell’offerta si basa su alcuni accorgimenti di tipo comunicativo ed espositivo tali da rendere il documento efficace ai fini della valutazione:

  • sarebbe molto utile disporre di un adeguato livello di standardizzazione della value proposition relativa ai singoli prodotti/servizi
  • tuttavia è opportuno strutturare l’offerta tecnica a partire dai criteri di valutazione tecnica che la commissione utilizzerà. Nelle procedure di gara è lo stesso disciplinare che fornisce la struttura dello schema di offerta tecnica che il fornitore dovrà utilizzare, talvolta defininendo anche standard di riferimento e numero di pagine
  • la schematizzazione delle componenti di offerta riferite ai singoli criteri di valutazione agevola il lavoro della commissione e consente una comparabilità con altre offerte
  • l’offerta tecnica, seppure rispettosa dei requisiti minimi della fornitura, deve caratterizzarsi come proposta distintiva dell’azienda in termini di miglioramento tecnico della fornitura laddove ci siano margini di incremento tecnico/operativo
  • adottare un layout grafico/editoriale con un adeguato livello di standardizzazione che caratterizzi l’azienda e i suoi servizi, e nel contempo ponga in risalto gli elementi distintivi dell'offert
  • evitare un testo troppo “compresso” che rischierebbe di non essere letto e/o non ricordato
  • evitare il linguaggio ermetico degli addetti ai lavori, e tenere in considerazione il fatto che talvolta i membri della commissione potrebbero non essere totalmente esperti di tutte le componenti oggetto dell’affidamento, ma solo di un determinato aspetto.

Ingaggiare nella fase di proposal writing un professionista esterno come Advisor potrà essere molto utile, sia nela fase propedeutica di individuazione e scomposizione dei criteri di valutazione tecnica che la commissione utilizzerà, che nella revisione critica e nella taratura del testo predisposto dal team interno all’Azienda.

 

Riferimenti:
- Bartezzaghi E., L’organizzazione dell’impresa, Etas, 2010

Tags: cooperative working, team, reti, organizzazione e processi, Istituto per l'apprendimento collaborativo, Eugenio Nunziata

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