Rosetta dalla cometa ci lancia un dubbio …organizzativo: gli standard e le routine organizzative sono indispensabili per il successo dei progetti complessi?

Il lander Philae alle 17,03 del 12 novembre 2014 ha inviato il segnale di conferma: per la prima volta nella storia dell'uomo un artefatto umano è atterrato sano e salvo sulla superficie di una cometa (67/P Churyumov-Gerasimenko). Staccatosi alle 10,03 dalla sonda madre Rosetta si è poi posato sulla cometa. Rosetta è la terza missione del programma scientifico a lungo termine dell'ESA Horizon 2000. Un progetto complesso per tecnologia e respiro internazionale, che ha richiesto sforzi professionali ed organizzativi da più di dieci anni. Un progetto di successo quindi! La sorpresa è che il team di questo progetto, stando ad una ricerca svolta in tempi non sospetti - nel 2005 - non ha sempre seguito gli standard previsti dal PMI (Project Management International).

Tra le squadre che hanno lavorato sugli 11 strumenti che si trovano sul vettore, la ricerca si è concentrata sul team che lavorava sul VIRTIS (Visible and Infrared Spectrometer Thermal Imaging), che è uno spettrometro ad immagine che combina tre canali di dati in un unico strumento.
Per misurare l'utilizzo di metodiche di Project management è stato utilizzato appunto il diffusissimo PMI come punto di riferimento, e sono stati intervistati i principali membri del team: Area Director, Principal Investigator, Vice Investigator. Su sei routine standard previste dal PMI (Initiating Processes, Planning Processes, Executing Processes, Controlling and Closing Processes), il cui rispetto è stato misurato su una scala da 1 (minimo) a 4 (massimo), il team ha evidenziato un modesto 2,32.

Analizzando il dettaglio dell'assessment svolto, risultano due principali osservazioni:
• la fase in cui si sono seguiti maggiormente i principi del project management è stata quella dell'Initiating Processes (2,81 pari al 70%), ritenuta evidentemente cruciale per identificare gli obiettivi e le condizioni di sostenibilità del progetto, ancor più della fase del Planning Processes (2,25), ovvero di un più stringente pianificazione di risorse, impegni, tempi, costi.
• i ruoli di progetto che  sembrano maggiormente skillati per seguire tale fase è quello del Principal Investigator (2,63), una sorta di responsabile scientifico, e del Co-Investigator, con un "picco" di 3,19 (pari a oltre l'80%).
Queste due osservazioni sembrano coerenti con la considerazione che, nella fase in cui occorre definire con attenzione gli obiettivi della missione, e definirne le condizioni di fattibilità, i principi di una corretta gestione del progetto hanno una maggiore attenzione, in particolare – com'è ovvio – da parte di coloro che più di altri risultano ingaggiati nel governo delle variabili di progetto. Per contro, il minor punteggio sull'uso delle  metodiche di PM da parte degli altri ruoli di presidio scientifico di Area (Area Director), confermerebbero una sorta di diffidenza nei confronti degli standard procedurali quando gli aspetti scientifici si ritiene debbano prevalere. L'assessment ha inoltro evidenziato come le fasi meno presidiate siano state quella del Controlling (1,95) e del Project Management Environment (2,19), quasi a sottolineare una minore esigenza di stressare assetti organizzativi di progetto troppo strutturati e dinamiche controllore/controllato, rispetto invece al forte empowermwnt e sense making che naturalemente emerge in un gruppo di ricerca di fronte ad una sfida così motivante. Più in generale possiamo quindi concludere che l'interesse per gli aspetti di gestione del progetto sale nella fasi in cui si riconosce un valore ai fini del successo della missione e di una buona pianificazione delle azioni. Questa considerazione potrebbe farci concludere che con un'azione di sensibilizzazione dei ruoli tecnico scientifici sugli aspetti di management, si sarebbe potuto portare ad un maggiore riconoscimento della utilità degli strumenti, adattandoli alle specifiche esigenze di contesto, ed ottenere una condotta più aderente ai principi del PM.

Nonostante ciò, dieci anni dopo possiamo affermare che il progetto è stato un successo, anzi un passo storico!
Il nome di Rosetta deriva dalla famosa stele di Rosetta che quasi 200 anni fa, ha portato alla decifrazione dei geroglifici egiziani. In modo simile, gli scienziati sperano che la sonda Rosetta sbloccherà i misteri di come si è evoluto il sistema solare. L'avventura è iniziata marzo del 2004, quando un europeo razzo Ariane 5 è decollato da Kourou nella Guiana Francese. Durante un viaggio tortuoso dieci anni attraverso il Sistema Solare, Rosetta ha attraversato la cintura di asteroidi e viaggiato nello spazio profondo, coprendo più di cinque volte la distanza della Terra dal Sole.
Come spiegare questo successo straordinario in assenza di rispetto degli standard PMI? Eppure si afferma che tali standard sono fondamentali soprattutto in progetti complessi, internazionali e di lunga durata. Evidentemente dobbiamo fare qualche riflessione in più sulle eccessive attese che spesso si costruiscono attorno a standard e routine, ed a  meccanismi di certificazione delle competenze. Si tralascia di considerare che il successo di un Progetto, oltre ad avvantaggiarsi di metodiche appropriate, passa attraverso le soft skill degli attori coinvolti, e l'attivazione di  meccanismi (enacting mechanisms) facilitanti l’adattamento e l'abilitazione” delle persone,  motivandole ad “agire” conseguentemente e coerentemente con le esigenze poste. Butera (modello 4C, 2002) le identifica come "comunità performanti che operano attraverso la cooperazione intrinseca e la comunicazione estesa di conoscenza condivisa".