Sarà possibile combinare produttività e lavoro agile?

Corollario fondamentale dello smart working è il flexible working, ovvero il lavoro agile. Nell’esperienza di molte imprese, quest’ultimo ha rappresentato un efficace enacting mechanism che ha accelerato l’abilitazione e l’adattamento delle persone allo smart working, motivandole ad agire conseguentemente.

Se il digital working è spesso l’espressione di una strategia aziendale di riconfigurazione del business service model, è da essa che deriva l’esigenza di recuperare flessibilità operativa, dinamicità, prossimità con il contesto/cliente. Il lavoro agile in tal caso, non nasce sui tavoli delle relazioni industriali, bensì è la leva utilizzata per ottenere l’engagement del personale verso una nuova organizzazione del lavoro, che tra l’altro offre interessanti opportunità di risparmio sui costi delle strutture logistiche.dali orologio molle giallo

Il lavoro agile viene descritto quale “modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa” (art. 18, Legge 22 maggio 2017 n. 81). Esso non può prescindere da un radicale ripensamento del modo di lavorare (in termini di tempi, orari, controllo esercitato dal datore, sicurezza, ecc.) e della misurazione del risultato.

Il ripensamento dello stile di coordinamento verso modalità per obiettivi e risultati è una scelta obbligata, considerato che la prestazione svolta al di fuori dei locali aziendali non può essere misurata e valorizzata esclusivamente in termini di ore lavorate, ma necessita di criteri e modelli adhocratici, ossia reciprocamente adattati ed adattabili.

E’ il lavoratore che potrà decidere autonomamente e di volta in volta dove lavorare. Il lavoro agile prevede che la prestazione lavorativa venga eseguita, in parte all’interno di locali aziendali e in parte all’esterno senza una postazione fissa, entro i soli limiti di durata massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva, avendo diritto alla parità di trattamento con i colleghi “interni”. E’ quindi una modalità di esecuzione della prestazione, regolata da un accordo scritto tra lavoratore e datore di lavoro, a termine o a tempo indeterminato, dalla quale si potrà recedere, per tornare alla modalità “tradizionale”, con un preavviso da definire.

In Generali, per esempio, la definizione del modello da adottare ha portato alla scelta del flexible working da casa o da altra sede aziendale fino a 2 giorni a settimana. In BNL-BNP i dipendenti hanno la possibilità di lavorare un giorno a settimana fuori dall’ufficio. In altre esperienze l’utilizzo di giornate fuori della sede di lavoro è libero, ma comunque concordato di volta in volta tra responsabile e collaboratore.

La premura nel tutelare con adeguate policy gli interessi di tutte le parti, non dovrebbe lasciare nessuno spazio a fraintendimenti che possano creare conflittualità con le organizzazioni dei lavoratori. L’accordo per il lavoro agile deve regolare l’effettuazione della prestazione lavorativa svolta all’esterno dei locali aziendali, ma deve anche stabilire i tempi di riposo del lavoratore, nonché le misure tecniche e organizzative necessarie per assicurare la disconnessione del lavoratore dalle strumentazioni tecnologiche di lavoro, come anche la sicurezza di dati e informazioni. Deve, altresì, contenere indicazioni rispetto alle forme di esercizio del potere direttivo del datore di lavoro e agli strumenti utilizzati dal lavoratore, così come l’esercizio del potere di controllo del datore di lavoro sulla prestazione resa dal lavoratore all’esterno dei locali aziendali.

Pur riferendosi anch’esso a una particolare declinazione del rapporto di lavoro subordinato, il lavoro agile non è da confondere con il telelavoro. Restano due istituti di natura diversa, regolati da differenti norme, e finalizzati a soddisfare esigenze diverse. Ma l’interpretazione e la regolazione del lavoro agile deve essere flessibile e adattiva. Il lavoro agile non può essere ricondotto alla mera applicazione di una fattispecie contrattuale.

Digital working e flexible working definiscono il nuovo paradigma nell’organizzazione del lavoro che va a modificare sostanzialmente la configurazione dei ruoli e delle responsabilità delle persone. Presenta elementi di estrema delicatezza dal punto di vista del cambiamento culturale, tali da richiedere un adeguato impegno nel governo dell’intero ciclo di adozione per l’elevato livello di rischio insito nel perseguimento di risultati tangibili. Ci sono in gioco aspettative molto alte in termini di incremento della produttività, di efficienza organizzativa, di motivazione individuale.

Si pensi, tra l’altro, solo al rischio che il lavoro agile possa essere rifiutato dai Capi intermedi per l’eccesso di responsabilità che esso comporta, oppure che possa essere adottato con eccessiva accondiscendenza, e tradursi nell’immaginario collettivo in un meccanismo premiale o in un benefit sostitutivo di altre forme di remuneration. Sono rischi e preconcetti che si addenseranno in particolare sui contesti di natura pubblica, quando l’esperienza del lavoro agile si estenderà anche ad essi per effetto dell’art.14 della Legge 124/2015 di riforma della Pubblica Amministrazione.

C’è quindi da scontrarsi con molti luoghi comuni. Ad essi occorre saper rispondere con l’evidenza dell’esperienza. Per esempio, il lavoro in mobilità rispetto al lavoro “desk”, si pensa che faccia perdere al Capo il controllo del collaboratore e del lavoro svolto. In realtà, se si mantengono saldi i principi del “coordinamento e controllo”, non dovrebbe esserci ragione per cui la produttività del dipendente debba calare rispetto a quella attuale, anzi si creano i presupposti perchè ciascuno possa svolgere le proprie attività con minore dispersione di energie e minore dispersione del proprio tempo.

Accanto alle indagini divulgative realizzate da diversi Osservatori che operano su questo tema, sono poche le ricerche rigorose sugli effetti di questa politica, e in Italia sinora non esistono. “È difficile parlare di legami di causa-effetto semplicemente osservando la relazione tra risultati positivi (o negativi) del lavoro agile e la situazione ex ante alla sua introduzione, perché la relazione potrebbe dipendere da molte altre variabili”, e potrebbe essere inficiata dal fatto che spesso si prendono come esempio aziende best in class.
C’è evidenza di ricerche (Angelici, Profeta) ancora circoscritte a specifiche aziende, svolte con metodologia randomized experiments su campioni significativi di dipendenti, che ha consentito di osservare l’andamento della produttività in gruppi di lavoratori, misurata da un indicatore oggettivo rilevato dall’azienda ogni mese. Dopo nove mesi dall’avvio, è stato rilevato un aumento della produttività dei lavoratori del gruppo che ha usufruito del lavoro agile (rispetto al gruppo di quelli che non l’hanno sperimentato) che oscilla tra il 3 e il 4 per cento. Anche se la differenza non è statisticamente significativa, l’andamento è interessante e confermerebbe l’infondatezza dell’argomento in base al quale per essere produttivi sia necessario essere presenti in ufficio il più possibile. Un risultato simile riguarda le assenze: mediamente i lavoratori che usufruiscono del lavoro agile fanno tra 0,1 e 0,4 giorni lavorativi di assenza in meno al mese di quelli che non seguono questa modalità di lavoro. Questo significa tra 1,2 e 4,8 giorni all’anno per lavoratore.

La prassi suggerita dalle esperienze realizzate in molte imprese, è quella di seguire una metodica di introduzione graduale per aree organizzative e famiglie professionali, limitando inizialmente il target di diffusione e definendo a priori il perimetro di intervento. Questo approccio consente di consolidare risultati positivi nelle aree di sperimentazione, per determinare una benefica contaminazione e fertilizzazione progressiva nelle altre aree aziendali. La progressione nello scaleup viene gestito per aggiustamenti successivi, sulla base di rolling plan e monitoraggio stretto delle milestone e dei KPI.

Ne è esempio la prassi seguita nel gruppo AXA. Il progetto è iniziato con un pilota che ha coinvolto 110 collaboratori. In parallelo un assessment è stato realizzato su tutte le funzioni aziendali per valutare il loro grado di maturità in relazione alle caratteristiche del progetto. I risultati dell’assessment hanno permesso di definire dei piani d’azione specifici per le funzioni meno mature. In Generali il progetto ha previsto una fase pilota della durata di 6 mesi sul polo di Milano, e ha coinvolto 230 persone appartenenti ad alcune aree di staff (HR, IT, General Counsel etc.) e di business (Liquidazione, Marketing etc.). In Costa Crociere, il progetto ha previsto una prima fase pilota della durata di 6 mesi su 140 persone delle Aree HR e Information Technology. In BNL-BNP, sono state coinvolte nel primo pilota alcune Direzioni Centrali (RU, Acquisti. Immobiliare) con circa 800 dipendenti, di cui i flexible workers sono stati più di 365, per un totale di 4.200 giornate usufruite. Dopo sei mesi di sperimentazione, sulla base dei risultati positivi ottenuti da un’indagine condotta sul primo campione, è stata avviata una seconda fase di sperimentazione che ha previsto il coinvolgimento di circa altri 1000 dipendenti, per poi estendersi a tutti i dipendenti delle Direzioni Centrali nella nuova sede progettata sulla base di un nuovo modello di layout. Le prime evidenze sono di una adesione attorno al 50%, in maggior parte giovani e donne, con una preferenza per circa l’80% dalla propria abitazione.

Si comprende come in prima istanza ne traggano maggior beneficio coloro che in azienda vivono situazioni lavorative dinamiche, itineranti, che ricoprono ruoli dove è richiesto un alto contributo di lavoro intellettuale; per intenderci manager, professional, tecnici, ispettori, che dovrebbero essere già responsabilizzati e valutati “per risultato”.
Ciò non vuol dire che non debba riguardare anche quelle figure dedicate ad attività più adempitive, fortemente ancorate a processi proceduralizzati, come personale “amministrativo”, o di contatto con la clientela, come operatori bancari o assicurativi. Sarebbe ben più significativo misurare le esperienze aziendali sui processi di questa natura, perché è su di essi che si potrebbe apprezzare l’evolversi di stili di coordinamento manageriali appropriati: da supervisione diretta e controlli di conformità, verso standardizzazione dei risultati e adattamento reciproco. Con tutto ciò che questo comporta in termini di riprogettazione di ruoli e mestieri e di arricchimento del lavoro e delle responsabilità. Come è stato fatto cinquanta anni fa per abbattere le catene di montaggio, lo si deve fare ora per vincere la sfida della digital transformation.

Le migliori esperienze aziendali in tema di lavoro agile si riconoscono laddove si è raggiunto un adeguato stadio evolutivo nella digitalizzazione dei processi, che consenta all’azienda e ai manager di governare il lavoro delle persone senza limiti spazio-temporali, tramite workflow, tracking e sistemi di monitoraggio; e di governare la sicurezza del dati aperti all’esterno tramite i cosiddetti trust services, gli “abilitatori della fiducia”, che facilitano la compliance normativa: strumenti di access e log monitoring, e-identification, marcatura temporale, firma avanzata, qualificata o digitale.

Le dimensioni organizzative coinvolte dal lavoro agile, e sulle quali garantire le necessarie coerenze, sono quindi molteplici: le tecnologie abilitanti, la dematerializzazione dei processi, la revisione delle responsabilità di ruolo, gli stili di coordinamento manageriale, le modalità di assegnazione degli obiettivi e di valutazione dei risultati, le politiche di gestione e sviluppo del personale, le relazioni industriali, le politiche per la tutela del lavoro, le politiche per la tutela della privacy, le politiche per la sicurezza dei dati aziendali.

I dirigenti sono i primi ad esser coinvolti nella sperimentazione, affinchè sviluppino la necessaria consapevolezza sull’importanza del ruolo che giocheranno come agenti di cambiamento, impegnati nell’abilitare i propri collaboratori al corretto utilizzo delle soluzioni digitali e alle modificazioni che queste indurranno sulle modalità di lavoro, sui processi di lavoro, sull’organizzazione degli uffici, sugli stili di coordinamento.

In Generali, per esempio, sono stati dedicati dei workshop per più di 100 manager per illustrare i principi di leadership alla base dello smart working e ragionare sull’evoluzione degli stili manageriali, preparandoli al cambiamento con la condivisione di alcune best practices. BNL-BNP ha coinvolto prioritariamente i manager delle Direzioni pilota. Essi sono stati i primi a dover sperimentare gli spazi condivisi e le nuove dotazioni di smart working. Sono stati preparati con una formazione ad hoc esperienziale e metaforica per far evolvere i loro stili di coordinamento, e accompagnati con team coaching. Sono stati resi trasparenti a tutti i partecipanti i dati del monitoraggio continuo su diffusione, avanzamento programmi, e clima organizzativo.

Essendo il lavoro agile una modalità di lavoro regolata da un accordo scritto tra lavoratore e datore di lavoro, esso non potrà essere riconosciuta che con la disponibilità del Responsabile diretto chiamato ad approvare esplicitamente le singole richieste e a governare il processo di assegnazione di obiettivi e di controllo dei risultati. Una condizione che presuppone la verifica, come requisito necessario, che i processi di competenza siano dematerializzati, aperti ed accessibili da remoto, e che non presentino particolari criticità per la sicurezza dei dati.

In AXA, per esempio, la policy prevede l’approvazione del manager alla richiesta di un suo collaboratore di aderire all’accordo aziendale sul lavoro agile, e la possibilità per il collaboratore e per il manager di sospendere o revocare l’adesione. Il manager può richiedere la sospensione o la revoca dell’accesso al lavoro agile di un dipendente qualora si verifichino comportamenti e/o risultati non in linea con quanto atteso. In BNL-BNP, le persone delle strutture coinvolte nella prima sperimentazione sono state invitate a candidarsi tramite la Intranet aziendale. La candidatura volontaria è stata poi valutata dai responsabili delle strutture di riferimento tenendo conto delle attività svolte dalla singola risorsa e delle relazioni con gli altri membri del team, del grado di autonomia della persona e degli eventuali vincoli tecnologici.

E’ ancora da comprendere quanto il lavoro agile si affermi per il suo profilo apparentemente meno controverso, come veicolo di una migliore conciliazione fra tempi di lavoro e tempi di vita, oppure possa divenire leva per una evoluzione delle forme di organizzazione del lavoro, contribuendo ad un innalzamento della produttività del sistema. Ci sarà da dedicare maggior cura scientifica nel misurare con accuratezza i rapporti di causa ed effetto, e nel descrivere le “soluzioni” gestionali e organizzative da indicare come best practice.

Riferimenti

  • ADAPT, “Il “lavoro agile” nella contrattazione collettiva oggi”, Working Paper, Bollettino Adapt, 2/2016
  • Angelici M., Profeta P., “Se lo smart working piace a lavoratori e imprese”, Lavoce.info, 9 gennaio 2018; in relazione al progetto europeo Elena (Experimenting flexible Labour tools for Enterprises by engaging men and women), che fa capo al dipartimento Pari opportunità, presidenza del Consiglio dei ministri, in partnership con il Centro Dondena per le dinamiche sociali epolitiche pubbliche dell’Università Bocconi.
  • Capoferro P., “Bnl trasforma il modo di lavorare con Smart Bank: postazioni
    condivise e flessibilità”, Digital4.biz, 20 giugno 2016
  • Casadei C., “Zurich rilancia sullo Smart Working e coinvolge tutti i lavoratori”, Sole24ore, giugno 2016
  • Osservatorio Smart Working, “Smart Working: sotto la punta dell’iceberg”, Presentazione dei risultati della Ricerca 2017, atti convegno Politecnico di Milano, 11 ottobre 2017

Tags: valutazione e sviluppo HR, organizzazione e processi, change management, Istituto per l'apprendimento collaborativo, Eugenio Nunziata

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