Il cliente come innovatore

La progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi è un’attività fondamentale per le aziende. Capire con precisione cosa un determinato cliente vuole è un processo difficile e costoso; ancora più complicato è intuire le necessità e i bisogni di gruppi di clienti. “Non basta capire cosa i clienti desiderano, ma bisogna dare loro gli strumenti per creare ciò che vogliono” è ciò che affermano Thomke e Von Hippel.

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Integratori energizzanti per le aziende

Perché in azienda si sono moltiplicati i ruoli destinati a svolgere attività di integrazione trasversale? Come deve essere un Integrator? A quali requisiti dovrebbe rispondere questa tipologia di ruoli in azienda? Perché è così difficile specificarne il profilo in una scheda di ruolo? Dovremmo forse affermare che il succeso di un buon Integrator è affidato alla capacità interpretativa del soggetto? Oppure non è altro che una “povera vittima”, immolata al sacrificio, con ben pochi poteri per poter affermare con efficacia una missione impossibile?

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La trasversalità del sapere organizzativo

I confini del concetto di "campo organizzativo" sono sempre più sfumati. Ad esso afferiscono sia filoni classici di studio e d'intervento, sia applicazioni pratiche più recenti, spesso accompagnate dalla tecnologia e non sempre sostenute da teorie robuste. Per comprendere la differenza, potremmo citare tra i filoni classici di studio e d'intervento:

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La consulenza di direzione in Italia nel racconto di Federico Butera

Nel 2016 sono stati celebrati i 40 anni di Irso, Istituto di Ricerca intervento sui Sistemi Organizzativi. Un riferimento importante in Italia per la cultura organizzativa e manageriale. Attorno a Irso si è sviluppata una estesa comunità professionale, della quale siamo orgogliosi di aver fatto parte. Riportiamo nel seguito uno stralcio dall’intervento introduttivo di Federico Butera.

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Trattenere i collaboratori chiave

Il vecchio approccio sui sistemi di fidelizzazione dei dipendenti è presto detto: distribuire incentivi finanziari sui senior executive, sui performer eccellenti o su altri “uomini chiave”. Questo denaro è raramente ben speso al fine di “trattenere” i migliori, in quanto molti dei percettori di quelle somme sarebbero rimasti comunque in azienda, e altri hanno preoccupazioni che il denaro da solo non potrà risolvere.

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La gestione delle differenze generazionali

Oggi convivono in azienda persone appartenenti a numerose generazioni, che hanno competenze, esperienze e atteggiamenti diversi rispetto alla vita e al lavoro. Tutto ciò genera un’alta complessità nelle dinamiche interpersonali, amplificata dall’accelerazione delle generazioni.

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La relazione tra età e prestazione. Fuori dai luoghi comuni

La relazione fra andamento della prestazione e la crescita dell’età-anzianità del personale è da sempre controversa. La convinzione diffusa è che all’aumentare dell’età anagrafica, il livello della performance diminuisca, in quanto gli aged worker risultano avere difficoltà a gestire e adattarsi al cambiamento, hanno performance decrescenti e inferiori al necessario, sono incapaci di assimilare e allinearsi alle nuove tecnologie, hanno costi maggiori e comunque più alti rispetto ai giovani.

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Il riconoscimento tramite webcam

Fino ad oggi ‘riconoscere’ significava farsi identificare con certezza e tramite riscontro con un documento di identità valido da un pubblico ufficiale o da funzionari incaricati direttamente da una Certification Authority. Ora non è più l’unica possibilità. È stato recentemente approvato da AgID, il “riconoscimento tramite webcam”. Nonostante il brevetto sia di recente attuazione, vi sono già numerosi casi d’uso che vanno oltre la semplice vendita di firme digitali: molte banche online, ad esempio, usano il riconoscimento webcam al fine di aprire e gestire un conto corrente in totale sicurezza e con pieno valore legale.

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