Innovazione architetturale, bundling, e convergenza tecnologica. Effetti sulle competenze organizzative delle imprese

Il vantaggio competitivo delle imprese è strettamente connesso alla capacità di gestire un processo di innovazione continua. Ciò significa fare scelte coraggiose che valorizzino e sviluppino le risorse e le conoscenze aziendali, creando e/o accedendo a nuove competenze, e/o riconvertendo quelle esistenti. Il modello di classificazione delle innovazioni di Henderson & Clark, ci consente di fare alcune considerazioni a partire da due esempi di importanti cambiamenti tecnologici: la notevole diffusione delle tecnologie Internet based, e la convergenza delle evoluzioni di tecnologie diverse.

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Agile organization: bentornata socio tecnica

Non si può non notare in controluce la piena sovrapposizione tra molti dei principi della socio tecnica con l'agile organization. Le organizzazioni agili hanno sei elementi chiave in comune: una rete di team autoregolati, accomunati da una tensione verso la co-creazione di valore per gli stakeholder, con efficaci meccanismi di apprendimento organizzativo e cicli decisionali molto veloci, un uso diffuso di tecnologie abilitanti, operanti in un contesto culturale fortemente people-centered. Ma sono ancora poche le aziende che possono affermare di essere divenute organizzazioni agili.

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Dallo smart working all’agile working

Le tecnologie digitali consentono a ciascuno di noi di gestire situazioni lavorative con modalità prima inimmaginabili, cogliendo l’utilità di funzionalità via via sempre più ricche, come ad esempio lavorare assieme (cooperative working), condividere obiettivi e attività (team collaboration), mettere in comune dati, informazioni, documenti (sharing), collaborare alla produzione di contenuti (content creation), comunicare in video e voce con gli altri, dentro e fuori (communicate), vivere e sviluppare relazioni sociali e professionali (networking), essere presenti, riunirsi anche a distanza (effective meetings), rendere disponibili le proprie competenze ed esperienze (collaboration expertise).

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La trasversalità del sapere organizzativo

I confini del concetto di "campo organizzativo" sono sempre più sfumati. Ad esso afferiscono sia filoni classici di studio e d'intervento, sia applicazioni pratiche più recenti, spesso accompagnate dalla tecnologia e non sempre sostenute da teorie robuste. Per comprendere la differenza, potremmo citare tra i filoni classici di studio e d'intervento:

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Pensare differente fa bene. Interculturalità e diversity management

La multiculturalità è un dato di fatto che descrive semplicemente la oggettiva compresenza di culture diverse entro una stessa società. L'interculturalità descrive invece uno specifico "progetto" di interazione all'interno delle società multiculturali. Le prime realtà sociali a favorire una progettazione sociale in questo significato sono state le imprese multinazionali. Le imprese – anche molte imprese italiane - hanno sperimentato nel tempo la "crisi di identità" legata alla perdita del carattere "nazionale" della propria cultura – il cosiddetto shock culturale – e, poi, l'assunzione di una nuova identità la cui caratteristica forte sta nel sapere far convivere e valorizzare le diverse culture presenti, accettando le diversità.

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L'abbondanza di informazione genera povertà di attenzione. Rapporto Infosfera 2018

La quantità di dati e di informazioni prodotta dall’umanità digitale ha raggiunto misure ipersensibili. La società delle reti creerà 163 zettabyte di dati all'anno entro il 2025: una alluvione digitale. L’era dello zettabyte (pari a 1,1 trilioni di gigabyte) è iniziata nel 2016 e indica lo tsunami di dati che sta sommergendo il nostro mondo, un fenomeno che necessita continuamente di nuovi ordini di misura, come il brontobyte, pari a 10 alla 27° potenza di byte. Circa 1.024 brontobytes costituiscono un geopteo.

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Come disegnare un’organizzazione che favorisca la produzione di innovazioni

Le Imprese che devono fronteggiare la pressione del mercato sono incalzate da ritmi pressanti e da scadenze che costringono i loro membri a privilegiare le attività standardizzate e di routine. Tutto ciò contrasta con le caratteristiche dell’innovazione creativa, la quale richiede, invece, una notevole profusione di mezzi e di informazioni, ingenti risorse umane e tempi medio-lunghi per produrre risultati. Come disegnare un’organizzazione che favorisca la produzione di innovazioni, senza per questo intralciare lo svolgimento delle attività ordinarie?

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