L’elaborazione delle offerte tecniche è per molte aziende che operano nel terziario avanzato uno dei processi “core”, in quanto rappresenta la modalità attraverso la quale si concretizza una opportunità di business e ci si rappresenta al  committente per cogliere appieno le sue esigenze.

Laddove il gap digitale diviene una sfida, la capacità di governo del processo di digitalizzazione all’interno delle singole organizzazioni è riconosciuto come fattore chiave di successo, e le competenze digitali del personale IT una condizione imprescindibile. Servirebbero scelte strategiche coraggiose da parte del management per potenziare le capacità di governo, realizzazione e gestione delle soluzioni digitali, sia sul piano tecnologico sia su quello organizzativo.

Nella Direzione IT  è emerso il bisogno di strutturare il lavoro dei ruoli chiave con strumenti adeguati di gestione e governo del "contesto cliente" interno, in una ottica di Client management e di sviluppo della Customer Satisfaction. Il tema è stato affrontato lavorando  sulle responsabilità di ruolo, soprattutto sullo sviluppo del modello di comportamento agito sul campo da figure come l'IT Service Manager, il Business Analyst, l'IT Manager, l'IT Program Manager.

Nel  Gruppo Sogin  - seppur partecipata dal Ministero dell'Economia - metodi, strumenti ed approcci tipici di aziende private come la valutazione delle posizioni, delle prestazioni e come l'MBO sono necessari per consentire all'organizzazione di orientare il proprio capitale umano verso obiettivi di efficacia e di efficienza. Il passaggio culturale fondamentale è quello verso la cultura della responsabilità,

Misurare l’engagement all’interno di un’organizzazione significa valutare la qualità della vita lavorativa dei collaboratori. L'engagement è quella condizione di coinvolgimento attivo nella vita dell’organizzazione che determina un effort aggiuntivo, e attiva responsabilità e autoregolazione per conseguire più efficientemente ed efficacemente gli obiettivi assegnati.

Il Bilancio delle Competenze ha rappresentato - nell'azienda oggetto del caso riportato - un approccio utile per soddisfare due esigenze fondamentali: da un lato, analizzare i gap fra le competenze possedute dalle persone rispetto a quelle richieste dalle nuove strategie di sviluppo dell'azienda; dall'altro, verificare le distanze fra le due realtà organizzative che si sono integrate, cercando di aumentare il livello di omogeneità delle competenze possedute dalle persone.

La ridefinizione della strategia di business ha indotto un percorso di cambiamento organizzativo che ha semplificato la struttura aziendale. L'obiettivo del progetto è stato quello di rafforzare la leadership del  management SAS, circa 35 persone, come leva per la realizzazione della strategia.

La prassi seguita sinora nell'Ente di previdenza dei periti industriali e laureati, aveva indotto tutti i dipendenti a considerare il premio come una componente fissa della retribuzione. Questo frainteso senso dell'equità, aveva però nel tempo prodotto comunque insoddisfazione e conflitto rispetto alla evidente percezione sul diverso grado di contribuzione dei singoli ai risultati dell'Ente. Si è convenuto su di un modello premiante che tenesse conto di risultati che afferiscono a tre diversi livelli: