Con il Direttore riflettemmo sulle condizioni necessarie per sostenere quel Cambiamento in un contesto a cui veniva chiesto di modificare la propria missione, assumendo maggiori capacità di governance, riconfigurando il proprio ruolo nel rapporto con il business. La promozione di determinati Valori doveva diventare la modalità per favorire l’adattamento all’ambiente esterno e, nel contempo, di attivazione ed integrazione dei sistemi interni.
Si partì subito con un lavoro di confronto con tutti coloro che avevano partecipato alla costruzione del Piano strategico.

Vi è un aspetto che sta caratterizzando significativamente i sistemi di retribuzione variabile adottati dalle aziende: massimizzare il valore per le persone. Ciò avviene sempre più spesso attraverso l’uso di formule di retribuzione non monetaria che, a parità di beneficio per l’individuo, hanno un costo minore per l’Azienda e riducono l’impatto fiscale per il dipendente.

L’elaborazione delle offerte tecniche è per molte aziende che operano nel terziario avanzato uno dei processi “core”, in quanto rappresenta la modalità attraverso la quale si concretizza una opportunità di business e ci si rappresenta al  committente per cogliere appieno le sue esigenze.

Il Bilancio delle Competenze ha rappresentato - nell'azienda oggetto del caso riportato - un approccio utile per soddisfare due esigenze fondamentali: da un lato, analizzare i gap fra le competenze possedute dalle persone rispetto a quelle richieste dalle nuove strategie di sviluppo dell'azienda; dall'altro, verificare le distanze fra le due realtà organizzative che si sono integrate, cercando di aumentare il livello di omogeneità delle competenze possedute dalle persone.

La visione è importante in una strategia di digitalizzazione tesa a rompere alcuni schemi consolidatisi nel tempo. Serviva senza dubbio per coinvolgere coloro che dovevano operare come agenti del cambiamento
Quando il Direttore Generale mi affidò l’incarico di guidare l’allora Direzione Centrale per i Servizi Informativi e le Telecomunicazioni, il mandato ricevuto fu quello di condurre la Direzione oltre un bivio, imboccando uno dei due percorsi alternativi prospettati.

Laddove il gap digitale diviene una sfida, la capacità di governo del processo di digitalizzazione all’interno delle singole organizzazioni è riconosciuto come fattore chiave di successo, e le competenze digitali del personale IT una condizione imprescindibile. Servirebbero scelte strategiche coraggiose da parte del management per potenziare le capacità di governo, realizzazione e gestione delle soluzioni digitali, sia sul piano tecnologico sia su quello organizzativo.

Misurare l’engagement all’interno di un’organizzazione significa valutare la qualità della vita lavorativa dei collaboratori. L'engagement è quella condizione di coinvolgimento attivo nella vita dell’organizzazione che determina un effort aggiuntivo, e attiva responsabilità e autoregolazione per conseguire più efficientemente ed efficacemente gli obiettivi assegnati.

Nella Direzione IT  è emerso il bisogno di strutturare il lavoro dei ruoli chiave con strumenti adeguati di gestione e governo del "contesto cliente" interno, in una ottica di Client management e di sviluppo della Customer Satisfaction. Il tema è stato affrontato lavorando  sulle responsabilità di ruolo, soprattutto sullo sviluppo del modello di comportamento agito sul campo da figure come l'IT Service Manager, il Business Analyst, l'IT Manager, l'IT Program Manager.