La gestione del sistema premiante in Eppi

La prassi seguita sinora nell'Ente di previdenza dei periti industriali e laureati, aveva indotto tutti i dipendenti a considerare il premio come una componente fissa della retribuzione. Questo frainteso senso dell'equità, aveva però nel tempo prodotto comunque insoddisfazione e conflitto rispetto alla evidente percezione sul diverso grado di contribuzione dei singoli ai risultati dell'Ente. Si è convenuto su di un modello premiante che tenesse conto di risultati che afferiscono a tre diversi livelli:

- conseguimento di performance dell'intero Ente (1° livello)
- conseguimento di risultati i in ciascuna Area organizzativa (2° livello) tesi al miglioramento dell'efficienza e qualità e/o alla innovazione sui processi di competenza dell'Area
- l'aderenza dei comportamenti individuali al profilo di competenza di ruolo.

Il peso delle tre componenti (aziendale, area organizzativa, individuale) viene ponderato diversamente al fine di determinare e differenziare il premio aziendale sia per livello di responsabilità, sia tra addetti, sia con premi di gruppo, che individuali.

Eppi Equità percepita

L'Eppi ha inteso così affermare una policy della valutazione che considera la performance individuale una leva indispensabile per il miglioramento della performance organizzativa dell'Ente. La valutazione degli obiettivi posti alla base dei risultati aziendali, integrata con la valutazione degli indicatori comportamentali relativi al premio soggettivo, vogliono contribuire a costruire un quadro esaustivo dell'impegno complessivo profuso dal personale nella gestione complessiva di ogni area di responsabilità. Quindi, il "premio aziendale di risultato" viene rimodulato per essere sempre più aderente ad una più mirata valutazione delle "performance organizzative" espresse nel corso dell'anno. Gli obiettivi posti alla base della valutazione sono espressione dell'andamento gestionale dell'Ente e della capacità complessiva dei suoi collaboratori di innalzarne i livelli di efficienza e efficacia, e diviene propedeutica per una migliore valutazione delle performance individuale.

La metodologia prescelta prevede che siano individuati ad inizio anno alcuni obiettivi di 1° livello scegliendoli nel Programma annulae tra quelli che esprimano sinteticamente la performance attesa per l'intero Ente. Vengono poi identificati set di obiettivi di 2° livello per ciascuna specifica Area organizzativa, tesi al miglioramento dell'efficienza e qualità e/o alla innovazione sui processi di competenza dell'Area. Ciascun di essi si configura come obiettivo complesso di tipo progettuale, che richiede l'attivazione di un Piano di azione che dovrà coinvolgere la responsabilità attuativa di più di un collaboratore dell'Area, definendo apporti, tempi e modalità. Il conseguimento del set di obiettivi per ciascuna Area diviene condizione per il riconoscimento al relativo responsabile di una quota aggiuntiva del premio aziendale di risultato e – a cascata - per la conseguente assegnazione a tutti i collaboratori collocati stabilmente in detta Area.
La valutazione si completa con la valutazione individuale basata sull'aderenza del singolo al profilo di competenza di ruolo. Essa vuole rafforzare l'utilità della valutazione quale modalità di sviluppo professionale di ciascun dipendente, contribuendo così a mettere in evidenza e promuovere i comportamenti organizzativi più coerenti con i principi fondamentali di organizzazione e di funzionamento dell'EPPI. All'inizio dell'anno, nel corso di un colloquio, il capo diretto comunica al collaboratore, riportandole sulla scheda allegata le competenze organizzative ritenute cruciali nell'esercizio dello specifico ruolo assegnato.
A partire dal 2014 il contributo della consulenza (E. Nunziata, L. De Bernardis) ha consentito di definire una procedura condivisa, e fornire ai capi un supporto sia di aula che di coaching individuale che è durato sino al 2016, per consentire loro di impadronirsi delle fasi e dei tempi del processo di valutazione, conoscere e sperimentare l'utilizzo degli strumenti del processo di valutazione, allenare le competenze relazionali necessarie alla gestione della valutazione, imparare a costruire e a sostenere piani di sviluppo dei collaboratori.

Tags: valutazione e sviluppo HR, coaching e formazione manageriale, Istituto per l'apprendimento collaborativo, Eugenio Nunziata, Luigi De Bernardis

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