Politiche retributive e MBO in Sogin

Nel  Gruppo Sogin  - seppur partecipata dal Ministero dell'Economia - metodi, strumenti ed approcci tipici di aziende private come la valutazione delle posizioni, delle prestazioni e come l'MBO sono necessari per consentire all'organizzazione di orientare il proprio capitale umano verso obiettivi di efficacia e di efficienza. Il passaggio culturale fondamentale è quello verso la cultura della responsabilità,

a fronte di un contesto pubblico nel quale è ancora molto condizionante l'orientamento al compito.
Nell'ambito di una serie di programmi di assistenza alla Direzione Risorse Umane, realizzatisi dal 2007 ed il 2012, sono stati realizzati progressivamente  nel tempo interventi per affermare politiche di rewarding e di sviluppo.
Per quanto riguarda le strutture retributive dei dirigenti, il vertice è stato affiancato (C. des Dorides) nell'impostazione del sistema di valutazione delle posizioni e di analisi delle strutture retributive. L'obiettivo è stato quello di definire politiche retributive eque all'interno e coerenti con i mercati di riferimento, tratti da Indagini Retributive riferite al mercato generale, al mercato delle aziende pubbliche e del settore del'energia.
E' stato realizzato, in collaborazione con la Direzione HR, anche il sistema di MBO, relativo ai circa 30 dirigenti del Gruppo. Il sistema è stato realizzato con la definizione di:
• un obiettivo aziendale comune a tutte le posizioni, come gate del sistema; in questo modo l'azienda ha voluto garantirsi l'autofinanziamento dell'MBO
• altri obiettivi comunque collettivi per ogni singolo dirigente, data la difficoltà ad attribuire obiettivi individuali sia per le caratteristiche del business che per la configurazione dell'organizzazione, molto frastagliata in termini di responsabilità
• una componenete qualitativa della valutazione, contenente obiettivi di miglioramento delle competenze, descritte attraverso comportamenti osservabili.
La realizzazione ed il livello di raggiungimento di ciascuna delle componenti della scheda MBO, fra loro pesate, ha originato un punteggio a base del sistema incentivante. A 100 punti l'incentivo è stato posto pari alla mediana di mercato della posizione da incentivare. Il legame con la mediana di mercato ha consentito di assorbire parzialmente, nell'eventuale retribuzione variabile, effetti distorsivi rappresentati da storie retributive pregresse.

Si è interventuti successivamente nell'impostazione del sistema di valutazione della prestazione per tutta la popolazione esclusi i dirigenti, prevalentemente finalizzato all'erogazione di interventi meritocratici sulla retribuzione fissa e/o variabile. Il Gruppo occupa complessivamente circa 1000 persone, con una forte presenza di laureati in materie tecnico ingegneristiche ed economiche. Il sistema è stato articolato attraverso la definizione di Figure Professionali e di un Modello delle Competenze specifico per le diverse Figure, con la definizione delle competenze e dei comportamenti e dei grading attribuibili.

Nell'ambito della definizione di politiche differenziate per segmenti di popolazione l'azienda è stata affiancata nella definizione di politiche specifiche per i senior, per garantire sia il trasferimento di Know how alle risorse giovani dell'azienda che un adeguato livello di motivazione delle risorse a fronte del prolungamento della vita lavorativa.
Il pecorso è stato integrato da un intervento di formazione sulle risorse HR, prevalentemente centrato sulla logica della business partnership e sulle tecniche di valutazione delle prestazioni, delle posizioni e sulle politiche retributive.

Tags: valutazione e sviluppo HR, Istituto per l'apprendimento collaborativo, Carlo des Dorides

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